研发型企业核心岗位继任体系研究

1. 引言

随着科技发展以及市场环境的变化，研发型企业在人力资源管理方面面临着独特而复杂的挑战。这类企业核心岗位的变动可能导致关键知识和经验的流失，影响项目的连续性和团队的稳定性。因此，核心岗位继任体系的建立，不仅关乎人才的获取与留存，还深刻影响着企业的长期稳定和创新能力。

2. C 公司继任体系建立存在的问题

C 公司是一家电脑研发设计企业。为确保组织可以在关键时刻拥有合适的领导人才，C 公司正在着手建立符合自身实际情况的继任体系。在推进过程中，企业经过自我评估，发现存在以下几点问题：

2.1 认知度和接受问题

许多员工和一线管理者没有意识到继任体系的重要性，而部分高层管理者也没有充分认识到继任者对于确保组织长期稳定性和可持续发展的重要性。继任体系常常意味着权力和责任的重新分配，这可能会引发现有领导者的抵触情绪。

2.2 识别和评估的挑战

建立继任体系的一个关键部分是识别具有成为未来领导者的潜力的员工。目前，C 公司仍主要依靠传统的绩效考核结果作为评价继任者的主要指标，但很显然这一指标不足以全面反映一个人的领导和发展潜力。标准化评估工具和程序的缺乏可能导致主观性和偏见的引入。即便选择了标准的评估工具，如果评估工具不够先进或不适合特定的职位或行业，就会影响评估的准确性和有效性。适用于评估继任者的评估工具不能只停留在评估当前的技能和成就，而忽略了未来潜力和发展需求。

2.3 继任者培养与保留

在各管理岗位选定出合适的继任者后，也会在继任者的培养与保留方面面临一系列的问题和挑战。首先，每个管理岗位针对其候选人的要求不同，每个潜在继任者也会都有独特的才能和发展需求，因此制定出既能满足个人需求又能实现组织目标的培养计划是企业面临的第一个挑战。其次，企业缺乏明确的职业发展路径会使继任者感到迷茫，继任者将要继任的岗位如果长期不出现空缺，或者企业内部长期没有新的管理岗位出现的话，继任者可能会感到在企业内部的发展受限，因为晋升希望渺茫而寻求外部发展机会。一旦出现继任者离职的情况，针对该继任者的培养计划即宣告失败。

3. 针对C 公司继任体系问题的解决方案

3.1 加强各阶层的沟通与宣传

企业推进建立继任体系前，要做好从上至下各阶层的沟通和宣传工作，这有助于建立信任并减少不确定性。工作推进过程中，要通过定期会议等方式持续更新继任计划的进展，确保信息的开放性。同时，鼓励员工提出问题和反馈，并确保管理层对此给予回应。这不仅能收集到有价值的见解，还能增强员工的参与感。

3.2 明确继任标准与能力模型

树立明确的继任标准与能力模型是企业在推进继任者计划的的一项至关重要的任务。做好这一工作，可以帮助企业准确地找到合适的候选人，确保管理岗位负责人的平稳过渡。

3.2.1 定义继任岗位要求

要明确继任岗位的职责范围与工作目标，明晰该管理岗位对于组织的重要性。同时，要定义该岗位工作取得成功至关重要的因素，比如技术技能、沟通能力、决策能力等，这有助于帮助继任者明确培训及提升的方向。此外，还必须明确企业文化和价值观，以便确定什么样价值观和个人品质的继任者能够最好地融入企业文化。

3.2.2 建立继任者能力模型

这个过程涉及识别和定义继任岗位所需的核心能力、领导力特质和潜能等方面的能力。

（1） 核心能力

核心能力分为通用能力和专业技能。通用能力指在任何岗位上都普遍适用的能力，例如沟通能力、解决问题的能力和团队合作能力；专业技能是根据岗位的特性需要掌握的技能。例如，财务总监需要具备财务管理、预算编制和财务报告分析的能力；而 IT 经理则需要掌握信息技术、网络安全和项目管理等方面的知识。

（2） 领导力特质

不同组织对于管理者领导力特质有不同的定义，针对 C 公司的情况，建议按照下表所示内容定义领导力特质。

表 公司领导力特质

⑶ 潜能

潜能是指一个人内在具备的、尚未完全发展或利用起来的能力。具体到选择管理岗位继任者的工作上，可以从以下方面考察候选人：

一是学习敏捷性，具体是考察候选人是否能够快速学习新知识并在实践中运用；二是适应性，考察候选人面对变化时，是否能够灵活应对，调整自己的行为和策略；三是创新能力，考察候选人是否有能力提出新的想法并推动创新。

3.3 建立继任者培养及支持体系

3.3.1 定制化的培养计划

企业继任者定制化的培养计划可以包括制定内外部培训项目、导师制度等措施。

⑴ 内外部培训

内部培训通常是由企业内部的专业人士或管理层提供，主要以专业技能培训、领导力等课程为主。这些培训项目可以更贴近企业的文化和具体业务需求。

外部培训通常是由专业的培训机构提供，它们往往提供更为广泛和深入的课程。外部培训可以帮助继任者获得行业最佳实践和最新的管理理念。

⑵ 导师制度

导师制度可以有效地培养企业的未来领导者，确保组织的可持续发展。一方面，通过经验丰富的导师传授行业知识、公司文化和内部运作机制等，实现管理人员知识层面的传承；另一方面，通过导师的行为为继任者树立榜样，学习其处事方式和决策过程，达到行为示范的目的。

3.3.2 构建继任者支持体系

企业可以树立心理辅导和支持计划，为继任者提供心理健康支持，帮助他们应对工作及生活中的压力；组织团队建设活动，促进继任者与团队成员及管理层之间的合作与信任；畅通沟通渠道，建立开放的沟通环境，让继任者能够表达自己的想法和担忧。

此外，还可以通过根据继任者在培养期间的工作表现，实施必要的物质奖励，或实施远程办公等灵活工作时间安排来以提高工作满意度，强化对优秀继任者的保留。

通过上述措施，企业可以有效地培养和保留关键职位的继任者，为组织的持续成功打下坚实的基础。

4. 研究结论及展望

C 公司在建立核心岗位继任体系的过程中遇到了认知度低、评估挑战以及继任者培养与保留等问题。为解决这些问题，C 公司应采取加强各阶层的沟通与宣传、明确继任标准与能力模型及建立继任者培养及支持体系等措施。这些措施将有助于 C 公司更有效地识别和培养潜在的继任者，确保企业的长期稳定性和创新能力。未来还可以根据 C 公司继任体系建立过程中的推进情况，对各组成部分进一步优化和细化研究。

参考文献

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