“三层四步”两金治理模型运用

引言：企业的“两金”居高不下，直接影响经营现金流、带息负债、资产负债率、利润总额等财务指标，并波及公司“盈利、发展、偿债、运营”能力，制约企业的高质量发展。近年来在国资委发布一些列通知后，各企业开始关注两金治理情况。

一、实施背景

（一）响应国家政策稳增长、高质量发展要求，深刻领会“两金”治理的重要性

近年来，受宏观经济环境及地产行业政策等因素影响，国务院国资委坚持统筹发展和安全，发布《关于进一步加强中央企业“两金”管控工作有关事项的通知》等多项文件，指导中央企业全方位筑牢高质量发展的安全底线。

在此背景下，HX 公司积极响应国家号召，立足自身发展实际，研究制定“两金”治理模型，明确了加强“两金”管控、提升营业现金比、实现价值创造的总体目标。将“两金”治理工作提升至战略高度，在“两金”管控领域勇立潮头，在抓“两金”问题上走在前面、走出成效、走出典型。

（二）满足公司内在发展需求，提升公司经营质量，发挥主观能动性，深化认识“两金”治理的迫切性

然而，自年初以来，HX 公司的“两金”总额却呈现出持续增长的态势，其增速显著快于收入增长，治理成效未能达到预期，与管控目标存在较大差距。这一现象联动带来经营性现金流风险、带息负债规模扩大、资产负债率上升等一系列不利影响，也对公司的稳健运营与可持续发展构成了潜在威胁。

鉴于此，为了切实扭转“两金”管控的不利局面，深入贯彻关于提质增效、“两金”压降的专项工作部署，HX 公司决定启动全面而深入的“两金”管控优化工作。创新工作思路，提出“三层四步两金治理方案”提升“两金”治理能力、且取得初步成效。现通过本案例的分享，期望能为同行业企业提供有益的借鉴与启示，共同推动“两金”管控水平的提升，促进企业的高质量发展。

二、实施思路及目标

（一）总体思路

聚焦业务源头治理，立足公司的组织架构及项目的全周期管理，形成了“三层四步”的工作管理机制，实现“公司总部、二级单位、项目部”三层组织机构，明确各自职责，上下联动协同发力，围绕“市场开发、项目实施、项目结算、项目回款”四个步骤，实现提升市场开发质量、夯实项目实施、强化过程执行与管控、项目高质量收尾一体化推动措施落地和问题解决。实现标本兼治，推动两金进入良性循环通道。

（二）实施目标

本案例围绕“四个关注”，推进 “四个转变”，从“定总量、清存量、控增量、优质量”的角度，以成本管理为核心，通过优化工作流程，提升项目精细化管理水平，设定了“一年初见成效、两年有效遏制、三年根本扭转”的总体目标。

具体且系统的分解了三年两金总量管控的基本目标、卓越目标、存量风险化解定性及定量目标，实现两金管控过程的可量化、可跟踪、可预警。

三、实施措施

通过明确三个层级的职责，实现全级次纵向到底，细化四个步骤全流程横向到边的工作实施路径，来实现“两金”治理管控。

1.聚焦源头治理，控增量优质量

总部层面强化“两金”增量与市场营销的深度融合，确保高质量发展与全产业链理念贯穿营销全过程。同时，加大对重点区域、领域、客户和项目的动态监控，拓展高质量项目市场。在源头上严格风险识别与管控，将支付条件作为关键风控要素，实施“四选”（选区域、选行业、选客户、选项目）策略优化产品结构与客户组合，确保项目质量与市场竞争力，并强化标前成本审核与合同管理，以利于我方利益的合同条款保障市场开发效益。

二级单位层面综合内外部环境与公司战略，系统规划市场开发策略，明确定位与方向，紧抓政策契机，促进区域与领域规模化发展。加强与多方资源平台的沟通合作，提升市场洞察力与响应速度，实施精准“四选”与“四个重点”项目跟踪，确保高质量营销。同时，强化客户关系管理与合同谈判，优化合同条款以加速结算流程、减少资金占用，并灵活应对项目特性，为公司的稳健发展奠定坚实基础。

项目部层面加强履约管理和对老客户的服务，确保不发生影响市场后续开发的事宜，努力为项目滚动开发、区域领域深耕创造有利条件。

2.坚持事前算盈，夯实项目实施规划

总部层面基于施工合同与开工计划，组织重点工程规划评审，确保关键节点有效落实。同时，强化施工图预算管理，提升其对采购与结算的指导作用。参与重大项目责任成本审核，通过对比分析标前成本，精准识别盈亏点并制定科学合理的、全面的降本措施。

二级单位层面在规划编制初期，组织项目部明确管理目标、区域资源及潜在挑战，提供施工方法的优化建议。随后，通过有效协调资源采购与人员配置，提升物资利用率。同时，强化施工图预算的监管，确保成本审核的严谨性。

项目部层面在项目启动前，全面评估工程特性、环境、气候及市场条件，并收集政府资料以掌握区域管理要求。围绕管理目标，通过沙盘推演编制项目实施规划，并制定成本、资金等管理计划。同时，强化合同管理与成本意识，精准设置施工节点并编制施工图预算，以指导采购与结算。加强责任成本测算，确保盈亏点准确并制定有效降本措施，以全面优化项目管理与效益。

3.加强履约管理，强化商务过程管控

总部层面全面推行六大控制七个零、项目管理手册及核民融合等管理理念与工具，建立标杆项目以提升管理能力，并跟踪重点工程资源配置与项目进度，实施预警与报告机制。参与成本分析会，确保成本控制与责任成本降本的执行与准确性。推行施工过程结算，强化商务资料管理以化解结算风险。同时，建立健全应收款项管理机制，确保及时回收并预警潜在问题。

二级单位层面全面落实分级管控机制，对项目管理目标进行全程跟踪与复盘。定期召开成本分析会，确保成本控制与降本措施的有效执行。针对大型与分期项目，强化中间结算管理。同时，定期检查商务资料，确保及时处理以减少结算风险。动态管理工程款清收，制定回收方案以应对未收账款。此外，加强PPP 项目投资与运营管理，确保资金按期回收并防范超概风险。

项目部层面通过细化项目指标与责任分配，实施过程管理与进度纠偏。定期成本分析确保成本控制与降本措施有效执行。强化项目商务资料管理，及时办理签证变更等，减少结算风险。同时，动态跟踪工程款回收，采取多种手段积极催收，确保应收尽收。

4.做好复盘总结，确保如期高质量收尾

总部层面重点关注重大项目合同指标完成情况，参与竣工复盘以总结经验并推广优秀实践。工程竣工前，督促资料梳理与成本盘点，确保及时报审结算并加速解决争议。同时，督办工程结算编制与审结，推进遗留事项清理，全面提升项目结算效率。

二级单位层面参与项目竣工交付验收，确保合同履约；督办结算小组成立与推进，加速结算审核与审结；依据公司规定，梳理收尾项目，确保按时回访并收回质保金，以维护公司权益与项目顺利进行。

项目部层面成立项目收尾工作组，制定并执行收尾计划。项目初期即设立结算小组，定期推进结算工作，提前梳理商务资料并盘点成本，确保按时报审结算并快速解决争议。同时，做好剩余物资清算与撤离准备，并全力回收工程款尾款与质保金，确保项目圆满收尾。

三、实施成效

实现“两金”治理三年成效，“两金”总额整体呈现下降趋势，争取实现有效遏制。

（-））源头治理见成效，优化市场开发

自该案例实施开展以来，在市场开发的产品结构、客户结构、合同质量方面都取得了改善。秉持“不要没有收入的合同、不要没有利润的收入、不要没有现金流的利润”理念，非核新能源和核电工程新签合同额占比持续提高，同比增长 65% ；亿元以上新签项目中，63%的项目有预付款，较去年提升3 个百分点；月付≥75%的项目占比 56% ，较去年提升6 个百分点；央国企投资项目市场开发额占比达到 90% 以上，同比增长 32% 。

非核新能源和核电工程新签合同额占比持续提高，新签合同占比 55.82% ；项目品质持续提升，工程支付条款日趋优化；投资主体更加安全，央国企项目占绝对比重，央国企投资项目新签合同额占比达到 81.66% 。

（二）项目管理精细高效，结算成果显著可期

围绕项目全周期管理，按要求做好项目实施规划，事前识别风险，制定应对措施，切实发挥好项目实施规划的指导和管控作用；持续跟踪项目实施规划执行情况，围绕责任成本，厘清项目实施过程中的权责利，大力推进项目中间结算，及时确权。结算金额、结算周期、结算数量都较以前年度有了改善。共计完成结算审结项目129 个，审结金额202 亿元，其中重大、较大风险项目完成结算审结28个，审结金额92 亿元，为款项清收畅通路径。

（三）回款速度显实力，实现高质量收尾

“两金”治理案例实施以来，努力实现按期回款，加快项目竣工交付验收和结算审结，及时回收尾款及质保金。同时进一步推动核电项目重大商务争议解决，持续推进工期优化/窝赶延等争议问题落实。2023 年克服 K2K3 项目商谈中的重重阻力，及时调整商谈策略，明晰商谈思路，实现人民币回款 6 亿元，有效化解卢比资金沉淀及1 亿元汇兑损失风险；完成田湾 5/6 竣工结算，回收资金 1.9 亿元；国和一号项目商务争议取得有效进展，回收资金 3.5 亿元；借助股份力量，积极推动集团协调解决霞浦核电项目 1#机组的结算工作，锁定无争议部分款项，回收资金 3 亿元；通过诉讼手段，实现现金回款 1.4亿元，资产清收1.5 亿元；公司 19 件未决重大案件，14 件已取得相关资产保全。

2024 年截止目前，克服K2K3 项目商谈中的重重阻力，回款 1.05 亿元；通过工抵不动产方式化解两金，24 年完成过户金额1.96 亿元，直接转抵下游0.76 亿元，通过涉诉回款0.93 亿元。

四、经验总结分享（一）统一思想认识、加强组织保障

华兴公司高层领导深刻认识到“两金”治理的重要性，通过多轮次、多层次的专题会和专项分析报告，推演公司当前形势和未来面临的极端不利局面，强化各级领导认清现阶段抓实清欠回款工作的极端紧迫性和必要性。将寒气”传递到公司各级领导班子，使“两金”治理成为公司主线工作。

（二）整体协同，形成“一张网”的工作机制

华兴公司核心在于构建一个全维度、深层次的“两金”管理机制，确保全员参与、全级次覆盖、全方位渗透及全流程贯通。这一机制高效融合了“引领、服务、实施、反馈”四大关键环节，形成了一套紧密相连、相辅相成的“一张网”工作机制。在纵向层面，两金治理自上而下地贯穿了公司管理的各个层级，形成了“总部引领、二级协同、项目部执行”的纵向一体化管理链条，确保了政策导向的准确传达与有力执行，实现了纵向到底的深度治理。而在横向维度，两金治理则全面覆盖了公司运营的关键环节构建起“源头把控、过程严控、末端催控”的横向联动机制，确保了管理举措能够横向倒边，无死角地渗透到公司经营的每一个角落。

（三）加强过程管控、压实责任主体

成立了公司 “两金”治理三年行动专项工作组，健全组织保障，聚焦重点业务板块，成立核电工程“两金”治理专班。针对突出重点事项，压实责任，由公司领导亲自挂帅督办，统筹协调资源，形成“具体单位/具体项目+督办领导+督办部门+督办责任人”的多层责任主体，使得各项措施掷地有声，力透实处。多次组织召开公司主要领导参加的督办会，进行过程预警分析及时协调关键资源推动有效落实，确保过程受控。

（四）复盘重点项目案例，萃取管控智慧

深入剖析重点项目、重点单位及重点领域的实施案例，通过系统性的回顾与评估，全面揭示项目执行过程中的亮点与成效，同时聚焦于挑战与不足，精准萃取宝贵的管控经验教训。通过深入剖析成功案例的运作机制与失败案例的根源所在，公司能够构建出更加适应市场需求的管控体系，对未来策略的规划与调整。

（五）多措并举，创新清收方式

针对两金压降目标，华兴公司实施了多元化、创新性的清收策略，深度运用反向保理、债权合作清收机制，以及工抵房与资产转抵等先进手段，有效促进存量资金的高效回笼。在华东淮安科技园项目中，成功利用反向保理模式实现了高达4，000 万元的款项迅速回笼。凯达尔项目则依托中国信达资产管理公司的专业力量，开展深度债权合作，通过联合清收方式，进一步拓宽了债权回收渠道，提升了资产处置效率。此外，还灵活采用工抵不动产策略，针对特定项目，将应收账款转化为不动产抵押，或在过户前将不动产转抵给下游企业或协助其销售并促进回款，从而实现了两金压力的有效缓解与资金流的持续优化。

（六）强化现金流导向，构建高效奖惩机制

通过构建以两金为约束机制的考核评价体系，紧密结合二级单位任期经营业绩考核重点项目清收指标、项目兑现成果及年度绩效考核等多重考核机制，按照两金执行达成情况，设定增量两金占集团外收入 35% 以内的调整系数要求，实现奖惩并施，有效发挥考核的“指挥棒”作用。

附表图：