高职“双高”建设内控现状分析及提升路径探究

1 高职‚双高‛建设内控的实践意义

1.1 规范权力运行的制度约束

内部控制通过明确岗位职责、分离不相容职务、建立审批权限等机制，形成对权力运行的硬约束。在‚双高‛建设资金分配、项目招标、设备采购等关键环节，内控体系可有效防范利益输送、资源浪费等风险，确保公共资源使用合规、透明、高效。制度化的权力制衡机制有助于打破部门壁垒，促进管理流程的标准化与规范化。

1.2 提升资源配置效率的保障

‚双高‛建设涉及大量专项资金投入，内控体系通过预算编制、执行监控、绩效评价等环节的闭环管理，可实现资源向重点领域倾斜。例如，通过建立项目库动态调整机制，优先支持符合建设目标的优质项目；通过成本效益分析工具，优化设备采购与共享方案，避免重复建设造成的资源闲置。

1.3 防范建设风险的预警机制

内控体系通过风险识别、评估、应对等流程，构建覆盖‚双高‛建设全周期的风险防控网。针对专业群建设、校企合作、国际交流等领域的潜在风险，可制定差异化防控策略。例如，对校企合作中的知识产权归属问题，通过合同审查机制明确权责；对国际合作项目的汇率风险，采用金融衍生工具进行对冲管理。

2 高职‚双高‛建设内控现状审视

2.1 内控环境建设滞后

部分院校存在"重建设轻管理"倾向，内控组织架构不健全，缺乏独立的内控部门或专职岗位。管理层对内控的认知停留在合规层面，未将其纳入战略管理范畴。文化层面，全员内控意识薄弱，业务部门常将内控视为额外负担，导致制度执行流于形式。人员配置上，既懂业务又懂内控的复合型人才匮乏，制约了内控体系的有效运行。

2.2 制度体系碎片化

现有内控制度多分散于财务、审计、资产等部门，缺乏系统性整合。例如，预算管理制度与采购流程脱节，导致资金使用效率低下；项目管理制度与绩效评价标准不匹配，影响建设成效评估。部分制度更新滞后，未能适应‚双高‛建设新要求，如对混合所有制产业学院、1+X 证书制度等新型业务模式的管控措施缺失。

2.3 流程执行刚性不足

业务流程设计存在漏洞，关键控制点缺失或执行不到位。如设备采购中，需求论证环节缺乏技术可行性分析，导致设备闲置；项目验收阶段，未建立第三方评估机制，影响建设质量。信息化手段应用不足，多数院校仍依赖手工审批与纸质档案，既降低效率又增加人为干预风险。跨部门流程协同困难，信息孤岛现象普遍，制约了内控效能的发挥。

2.4 监督评价机制缺位

内部审计独立性不足，多隶属于财务或纪检部门，难以开展客观公正的评价。监督方式以事后检查为主，缺乏对建设过程的动态监控。评价标准模糊，多采用定性描述而非量化指标，导致评价结果主观性强。整改落实机制不健全，对发现的问题缺乏责任追究与持续跟踪，形成"检查-整改-反弹"的低效循环。

3 高职‚双高‛建设内控提升路径

3.1 优化内控环境筑牢治理基础

构建构建涵盖决策层、管理层、执行层的三级内控组织架构是优化治理环境的核心。需明确决策层统筹战略规划、管理层制定实施方案、执行层落实具体任务的职责边界，避免权责模糊导致的推诿现象。将内控要求嵌入院校章程与年度计划，通过制度化安排使其成为常态化工作，例如在年度预算中单列内控专项经费，确保资源投入。全员内控意识提升需结合正向激励与反向警示：通过专题培训解析内控逻辑，以案例警示揭示违规后果，同时将内控执行情况纳入部门评优与个人晋升考核，形成主动参与的内生动力。专业化团队建设需兼顾引进与培养，一方面招聘具有企业内控经验的复合型人才，另一方面通过定期轮岗、技能竞赛等方式提升现有人员专业能力，例如每学前组织内控知识闭卷考试，成绩与绩效挂钩，倒逼能力提升。联动机制建立可通过设立内控联络员岗位实现，要求业务部门指定专人对接内控部门，形成‚业务发起-风险评估-流程审批-执行反馈‛的闭环链条。

3.2 完善制度体系强化顶层设计

内控制度‚立改废‛专项行动需以‚双高‛建设任务为基准，对照专业群建设、校企合作、五金建设、科研课题、国际交流等核心任务，识别现有制度覆盖盲区。例如，动态更新机制要求每半年由内控部门牵头开展制度适用性评估，结合政策变化与业务创新调整内容，如职业教育法修订后，需在 2 个月内完成相关制度的合规性审查。制度图解化改革需运用可视化工具，将冗长文字转化为流程图与风险矩阵，例如用不同颜色标注高风险环节，在关键节点设置控制措施说明，使制度从‚纸面规定‛转化为‚操作指南‛。

3.3 推进流程再造提升执行效能

流程建模分析需以 BPMN 工具为载体，对预算编制、项目采购、资产处置等高风险业务进行全流程拆解，识别冗余环节与风险点。例如，在设备采购流程中，通过建模发现需求论证与技术评审存在重复审核问题，可合并为单一环节并明确评审标准，缩短审批周期。预算编制‚二上二下‛机制要求业务部门先提交初步方案（一上），财务部门结合资源总量反馈调整意见（一下），部门修正后再次提交（二上），最终由院务会审议确定（二下），通过多轮博弈提升资金分配合理性。项目实施‚里程碑‛管控需将建设周期划分为需求确认、方案设计、开发测试、验收交付等阶段，每个阶段设置可量化的交付物标准，例如在技术开发项目中，要求代码完成度、测试覆盖率等指标达标后方可进入下一阶段。信息化系统开发需集成流程引擎、电子签章、数据分析模块，实现从申请提交到归档存储的全流程电子化，例如通过 RPA 机器人自动抓取审批数据生成台账，减少人工干预风险。

3.4 健全监督评价形成闭环管理

内部审计独立性提升需通过组织架构调整实现，探索设立直属党委的审计处，赋予其直接向党委会汇报的权限，同时明确其业务指导职能，例如制定全院审计计划并监督执行情况。三位一体监督体系需整合日常监督、专项检查与年度审计资源：日常监督由内控部门通过系统抽查、现场巡查等方式开展，专项检查针对高风险领域如‚三公‛经费、科研经费使用等开展深度排查，年度审计则委托第三方机构对全年内控有效性进行独立评价。量化评价指标体系需涵盖合规性（如制度执行率）、效率性（如流程平均审批时长）、效益性（如资源节约率）三个维度，例如设置‚预算执行偏差率≤5%‛‚项目验收合格率 100%‛等具体指标。整改台账管理要求对审计发现问题建立‚问题描述-责任部门-整改措施-完成时限-验收结果‛五要素台账，实行销号管理并定期通报进度，对超期未整改部门建立追责机制，如移交纪检部门配合监督，扣减年度绩效分数。

结语

高职‚双高‛建设内控水平的提升是一个系统工程，需从环境塑造、制度构建、流程优化、监督强化四个层面协同推进。当前内控建设的核心矛盾在于制度供给与建设需求的不匹配，以及执行刚性与管理弹性的平衡。通过构建权责清晰、流程规范、监督有力的内控体系，可有效防范建设风险，提升资源使用效能，为‚双高‛建设提供坚实保障。内控改进不应追求一步到位，而需坚持问题导向，通过持续迭代优化实现治理能力的螺旋式上升，最终形成符合高职特色的现代化治理模式。

参考文献：

[1] 产教融合视域下高水平专业群建设的内涵、路径与效益[J]. 邓景茹.江苏教育研究,2023(10)

[2] 以成果导向专业群建设路径的构建和实践——以中医康复专业群建设为例[J]. 郭源秩;许慧艳;戴莉莉;陈若冰.辽宁高职学报,2022(09)

[3] 科学定位 分层实施 倾力打造高水平专业群[J]. 杨卫军;贾剑锋;王娟.陕西教育(高教),2021(04)