银行零售业务拓展与人力资源队伍建设融合

引言

零售业务拓展转型是银行落实高质量发展的重要举措。在金融市场竞争愈发激烈的当下，银行零售业务凭借其客户基础广泛、风险分散、收益稳定等显著优势，已然成为众多银行机构战略转型与发展的核心领域，逐渐成为银行新的利润增长点。为加快推动业务转型发展，夯实客户基础，扩大市场份额，优化资产结构，银行可以通过组织架构和人员调整，提升银行核心竞争力、实现可持续发展[1]。

一、银行零售业务拓展与人力资源队伍建设融合的意义

（一）提升服务质量与客户体验

在零售业务的全流程中，无论是简单的储蓄业务咨询，还是复杂的财富管理规划，员工的服务质量都直接牵动着客户的体验。一支具备扎实专业知识、良好服务态度与高效沟通技巧的员工队伍，能够精准捕捉客户在金融服务方面的需求，为客户量身定制个性化、专业化的金融服务方案。通过加强人力资源队伍建设，开展有针对性的培训，持续提升员工的服务意识与业务能力，能够切实提高客户对银行服务的满意度和忠诚度，进而为零售业务的持续拓展注入强劲动力。

（二）促进业务创新与产品优化

创新是零售业务保持活力、实现持续发展的动力源泉。将零售业务拓展与人力资源队伍建设相融合，能够为员工创造更有利的创新环境，充分激发他们的创新潜能。员工在与客户的日常接触过程中，能够第一时间了解市场动态以及客户需求的变化趋势，这些来自一线的信息是银行进行产品创新与业务优化的宝贵素材。银行可以通过建立有效的信息反馈机制，让员工将这些有价值的建议及时传递给产品研发和业务管理部门，从而推动银行不断推出符合市场需求的新产品、新服务，优化业务流程，提升零售业务的市场竞争力[2]。

（三）增强银行核心竞争力

银行的核心竞争力体现在多个方面，其中人力资源是不可或缺的重要组成部分。当人力资源队伍建设与零售业务拓展深度融合时，员工能够更加明确自身的工作目标和方向，将个人的发展与银行零售业务的发展紧密结合起来，使银行在市场竞争中快速响应客户需求，提供优质高效的服务，推出具有竞争力的产品，进而形成独特的竞争优势，在激烈的金融市场竞争中占据有利地位。

二、银行零售业务拓展与人力资源队伍建设融合的现状

（一）融合意识不足

部分银行在发展过程中，对零售业务拓展与人力资源队伍建设融合的重要性认识不足。银行管理层往往更侧重于零售业务的业绩增长，将大量的精力放在市场拓展、产品销售等方面，而忽视了人力资源队伍建设对零售业务长期发展的支撑作用。在这种情况下，人力资源部门与零售业务部门之间缺乏有效的沟通与协作，人力资源管理工作往往停留在传统的招聘、培训、薪酬福利等方面，没有与零售业务的发展战略相结合，导致人力资源队伍建设与零售业务拓展脱节。

（二）人力资源结构不合理

目前，许多银行零售业务部门的人力资源结构存在不合理的现象。部分银行零售业务员工年龄偏大，缺乏年轻员工的活力和创新精神，对新兴的金融科技和数字化营销手段接受能力较弱，难以适应零售业务数字化转型的需求。一些员工虽然具备一定的金融专业知识，但缺乏市场营销、客户服务、数据分析等方面的知识和技能，无法为客户提供全方位、多元化的金融服务。在人才配置上，一些银行存在人才分布不均的问题，核心岗位人才短缺，而一些非核心岗位却存在人员冗余的现象，导致人力资源的利用效率低下，影响了零售业务拓展的效果。

（三）培训体系不完善

培训是提升人力资源队伍素质的重要途径，但目前许多银行的培训体系还不完善。在培训内容上，大多侧重于金融产品知识和业务操作流程的培训，而对员工的服务意识、沟通技巧、创新能力、数据分析能力等方面的培训不够重视，导致员工的综合素质难以满足零售业务拓展的需求。在培训方式上，大多采用传统的课堂讲授方式，缺乏互动性和实践性，培训效果不佳。同时，培训缺乏针对性和个性化，没有根据不同岗位、不同层级员工的实际需求制定差异化的培训方案，导致培训内容与员工的实际工作需求脱节。此外，培训后的评估和反馈机制不健全，无法及时了解员工的学习效果和培训中存在的问题，难以对培训方案进行优化和改进[3]。

三、银行零售业务拓展与人力资源队伍建设融合的对策

（一）增强融合意识，树立战略协同观念

银行管理层的认知与决策直接决定着零售业务与人力资源队伍建设的融合深度，因此必须从战略高度强化对两者融合重要性的认识。具体而言，可通过定期召开战略研讨会的方式，组织管理层深入学习零售业务发展趋势与人力资源管理前沿理论，将零售业务拓展目标与人力资源规划纳入银行整体战略蓝图，形成“业务发展靠人才，人才培养为业务”的闭环思维。为打破部门壁垒，需建立跨部门协作机制，例如成立由零售业务部门负责人、人力资源总监及核心骨干组成的联合工作小组，每月召开沟通会议，同步业务进展与人才需求信息。人力资源部门应主动下沉到零售业务一线，通过参与业务例会、客户服务观摩等方式，精准掌握不同岗位的技能要求与人才缺口；零售业务部门则需积极向人力资源部门反馈员工表现、培训需求等信息，共同制定人才培养方案，从根本上推动融合工作落地见效。

（二）优化人力资源结构，满足业务发展需求

优化人力资源结构需从年龄、知识、岗位配置三个维度协同发力，构建与零售业务发展相适配的人才梯队。在年龄结构上，要制定青年人才引进计划，通过校园招聘、社会招聘等渠道吸纳具备金融科技、数字化营销等专业背景的年轻人才，为团队注入创新活力；同时实施老员工转型计划，针对不同年龄段员工的学习特点，开展分层分类的数字化技能培训，如手机银行操作、智能客服系统使用等，帮助他们适应线上业务快速发展的需求。知识结构优化需聚焦复合型人才培养，在强化金融专业知识培训的基础上，增设市场营销、客户心理学、数据分析等课程，通过“理论学习+ 实战演练”的模式，提升员工的综合服务能力。岗位配置上要遵循“人岗匹配”原则，通过岗位分析、能力评估等手段，摸清各岗位的职责要求与员工的能力短板，建立动态调配机制。对于客户经理等核心岗位，要优先配置经验丰富、业绩突出的员工，并通过内部竞聘、轮岗交流等方式拓宽人才成长通道；对于后台支持等非核心岗位，可采用“一人多岗”“弹性用工”等模式，减少人员冗余，提高人力资源利用效率。

（三）完善培训体系，提升员工综合素质

构建完善的培训体系可以提升员工综合素质。培训内容要紧扣零售业务发展需求，专业技能培训聚焦金融产品知识、业务操作流程、数据分析工具使用等，确保员工熟练掌握业务开展所需的硬技能；创新思维培训则通过案例研讨、跨界学习等形式，培养员工的市场洞察力和问题解决能力，助力业务模式创新。培训方式要突破传统模式的局限，打造线上线下融合的混合式培训平台。线上可利用企业微信、在线学习系统等搭建数字化课程库，员工可根据自身需求自主选择学习内容和时间，实现碎片化学习；线下可组织员工到优秀网点实地观摩学习，或安排经验丰富的员工与新人结成帮扶对子，通过“传帮带”提升培训效果。为确保培训质量，需建立全流程评估反馈机制，定期收集员工对培训内容、方式的意见建议，及时优化培训方案，形成“需求- 设计- 实施- 评估-改进”的闭环管理，使培训真正成为推动零售业务发展的赋能工具。

（四）加强金融科技应用，提升人力资源管理效率

金融科技的深度应用是推动零售业务与人力资源队伍建设融合的重要支撑，在数据驱动决策方面，要搭建人力资源数据分析平台，整合员工的考勤、绩效、培训、客户评价等多维度数据，通过大数据分析技术挖掘数据背后的规律。数字化管理平台建设要覆盖人力资源管理全流程，实现招聘、培训、绩效等工作的线上化、智能化。招聘环节可利用人工智能技术筛选简历，通过视频面试系统开展远程面试，提高招聘效率；培训环节可开发智能学习系统，根据员工的岗位需求和学习进度推荐个性化课程，并通过 AI 答疑、自动阅卷等功能提升学习体验；绩效环节可借助数字化工具实时采集业绩数据，自动生成考核报表，减少人工操作误差。在业务赋能方面，要将金融科技与零售业务场景深度融合，通过技术手段提升员工的工作效率和服务质量[4]。

结语

综上，银行零售业务拓展与人力资源队伍建设的融合是银行实现可持续发展的必然要求。当前，两者融合过程中还存在融合意识不足、人力资源结构不合理、培训体系不完善、激励机制不健全等问题。通过增强融合意识、优化人力资源结构、完善培训体系、健全激励机制以及加强金融科技应用等对策，可以有效解决这些问题，推动两者深度融合。只有实现零售业务拓展与人力资源队伍建设的有机融合，才能提升银行的服务质量和客户体验，促进业务创新与产品优化，增强银行的核心竞争力，使银行在激烈的金融市场竞争中稳健发展。

参考文献

[1] 高僖悦 . 银行零售金融业务发展战略研究 [J]. 乡镇企业导报 ,2024,(21):116- 118.

[2] 邹凡云 . 国有商业银行总行集约化人力资源管理优化路径探析[J]. 企业改革与管理 ,2024,(09):102- 104.

[3] 姬俊 .A 商业银行零售业务转型问题及数字化应对策略研究 [D].河北经贸大学 ,2024.

[4] 李达 . 浅析城市商业银行零售业务营销队伍建设 [J]. 商业观察 ,2023,9(02):46- 48.

作者简介：李彦颖 1987.10.10 女 陕西横山 汉 本科 经济师 研究方向：银行零售业务