简单论述EPC项目管理

1.1 美国PMI 对项目的定义

项目是为完成独特产品或服务的一次性努力，如建工厂（产品）、组织奥运会（服务）。任何项目含两类过程：一是创造项目产品的 EPC 过程，描述（设计）和创造（制造、建筑安装）产品；二是项目管理的 PEC 过程，描述（计划）和组织（管理控制）工作。

1.2 项目的生命周期

为便于管理和控制，复杂项目往往划分为阶段进行管理，每个阶段均应有切实的可交付成果，项目阶段的全体被称为项目生命周期，工程项目生命周期的突出特点是阶段可交叉，项目阶段交叉越深，节省工期越显著，通过交叉平均可缩短1/3 工期。

工程项目的生命周期如下：

1.3EPC 工程项目总承包

业主将工程设计、采购、施工委托给总承包商，其对安全、质量、进度和造价全面负责，可将部分任务分包，分包合同由其与分承包商签订，分承包商通过其对业主负责。业主仅做整体协调控制，按合同支付价款，双方依约完成工程验收结算。工程总承包项目管理主体之间的关系如下：

2.EPC 工程项目管理与控制

按照我们在工程管理实践中的经验体会，工程项目的管理与控制难度较大。实际又较为重要的五方面即：风险控制，进度计划控制，成本控制，质量控制，安全环境控制。

2.1 风险控制

EPC 项目风险始于工程投标，总承包商需熟悉招标文件与初步设计文件，了解工艺、设备造价、施工及主要材料费用，依工期预判材设价格波动，明确招标文件性能指标与其他工作内容，以确定成本、精准报价。合同谈判中，合同范围、价格、支付方式等关键条款不让步，罚款设最高限额锁定风险。设计风险控制需遵循初步设计，依正式资料优化工艺并对工艺指标负责。采购上扩大招标单位、分散采购，明确设备配件细节防投机。施工管理要细化工程量清单，保障分包合同全面性。

2.2 进度计划控制

进度计划控制是EPC 总承包项目核心，能体现管理优势，总承包商凭专业经验可在规定工期内安排管理时间，按期完工让双方获良好效益。签署合同后，需明确业主进度要求、工作范围等，依合同定进度目标，编一级网络进度计划（里程碑计划），报业主审批后发布。执行中及时查问题、修订计划，协调进度与质量、费用关系。完成WBS 并编码（一般项目4-6 层，特大项目不超20 层），再依里程碑计划和 WBS 编分项进度计划，审批后作控制目标。按WBS 活动估算人工时和费用，形成进度 ^#S^η 曲线作基准，每周跟踪形成实际曲线，对比分析后更新计划，项目报告需反映进度状态、偏差及措施。

2.3 成本控制

2.3.1 设计阶段

设计阶段是总承包项目的龙头，精心优化设计方案可以节约投资，也是控制EPC 总承包项目费用的最有效手段，在总承包合同中明确设计标准，初步设计中也明确了设计各项参数和主要设备的选型，在施工图设计过程中要严格执行，同时要求每个专业要严格执行初步设计概算，按照投资分配的投资限额控制设计，从而达到控制投资总概算。必要时有设计人员提出几套方案，由费控人员和有关专家进行分析讨论，科学决策，在满足总承包合同要求前提下选择投资额最低的方案，为总承包商争取最大利益。

2.3.2 采购阶段

设备、材料费用占总承包合同价比重大，类别多、技术性强，做好采购控制是总承包商获利关键。确定供货商时，依合同明确的供货商或质量标准选同档次商家，保证质量且获低价，也可建长期合作缩周期、扩利润。采购范围需在合同中明确设备品种及数量，采购时按合同一次性购买，避免多购或漏购；材料数量结合施工图量、设计变化及损耗确定，合理控余量防浪费。实行限额采购，为设备设额度，同类设备集中采购，超限额需分析解决，不同项目同类设备集中采购降费更显著。

2.3.3 建筑安装施工阶段

建筑安装施工阶段周期长，是 EPC 总承包项目实现的主要阶段和费用控制关键环节。需在保证质量和进度前提下，通过竞争招标选择合理低价的施工分包商，评标时审核总报价及分项内容；重视质量、进度、安全控制以优化资金时间成本，处理好与投资的关系，保证质量安全下如期或提前投产；严格控制工程变更，实行“分级控制、限额签证”，变更需三方签字且尽早实施；通过签订固定总价合同转嫁风险，明确合同中价格及相关责任；建立规章制度和信息系统，保障信息畅通，归档商务资料为后续项目积累资料。

2.4 质量控制

2.4.1 设计阶段质量控制

EPC 易受建设方、成本等压力影响，出现违规或“随意”修改设计文件情况，且设计问题“隐蔽性”高。设计质量控制关键在设计输入输出，需形成审核机制。CSPC/PMC 派现场设计咨询工程师负责设计审批，还会依现场情况调整、变更或优化设计方案。GDCC 提交设计图和计算书后，工程师详细审查计算书每一步骤，在施工图盖4 种审查专用章：一是通过；二是同意但需局部修改；三是不同意需修改；四是不完全提交需补充资料重报。前两种状态承包商可按图施工，仅少数涉重大技术问题的图纸需送 CSPC/PMC 总部审批。

2.4.2 采购阶段质量控制

采购需纳入设计程序，设备材料从厂商选择、采买到运输、现场管理，均需在监理监督下按合同和标准规范执行。采购前调查评价生产厂家，设计/技术经理组织专业人员评审技术资料并排出推荐顺序，重要材料需书面通知并派人参与。采购部门汇总评审意见确定拟签约厂商后组织协调会，设计部门参与技术谈判并共同签订合同。采购部监督厂商质量体系及检验试验程序，设计部门派人处理制造中技术问题并参与出厂检验，重要检验试验由第三方实施。

2.4.3 现场材料的质量控制

进场材料需核查质量证明书、技术资料，核对实物包装与标识，需复检的由监理监督取样，合格且经监理确认后方可使用。现场材料按型号、品种分区堆放并设显著标识防混用；实施限额领料，发放时核对规格、材质等并做好登记，及时回收剩余材料，残、废、余料需标识分区码放。施工阶段要健全自检体系，以责任和制度约束人员，各级质量人员需到岗履职、全程把关。工程资料需真实记录施工过程，通过复核及时纠偏，验收后整理交工资料，修正错误、补漏项。

2.5 安全环境控制

工地安全含治安与作业安全。治安需看防建筑材料，做好防火、防盗。总包商应按工程特征定安全管理制度，对分包商作业安全，要建安全组织、定预控办法消隐患，如总包培训所有进场工人，分包商设专职安全员、配必要安全设施。总包商须加强分包工程安全监督，要求分包商规范使用动火、立体作业等施工设施。工人变更工种，项目部要通知安全部门及现场安全员做安全技术教育。总包设安全部，分包设专职安全员，班组设兼职安全员，层层检查，定期与不定期查安全作业，及时排隐患。

结束语：不断总结EPC 工程项目总承包管理经验，建立和完善EPC 工程项目总承包管理体系是提高工程项目管理效率的必要手段。积极推广 EPC 工程项目总承包管理实践，加大培育一批优秀、卓越的总承包项目服务公司对带动我国产品和服务出口具有十分重要的战略意义。

参考文献

[7] 《项目管理知识体系指南》PMBOK（美国PMI，2000）。

[8] 《项目管理质担指南》（ISO10006：2000）。

[9] 《质量管理体系要求》（ISO9001：2008）

[10] 《质量管理体系业绩改进指南》（ISO9004：2000）