现代管理体制下的国企政工工作实践

国有企业的政工工作是国有企业经济的核心，在当前企业体制管理之下必须经历自身转型，增强对现代企业管理体系适应性和实效性不足等问题，助力新尝试、新突破。

一、国有企业政工工作实践创新的主要路径

（一）数字赋能

结合大数据、云计算、人工智能、人工智能等新技术，现代互联网+ 政工建设布局正在改善政工工作的信息化、智慧化管理水平[1]。“互联网 +”通过移动互联网技术为员工的各种政工服务及资源共享提供了更为快捷的服务通道。运用大数据、人工智能技术手段对员工的行为信息和员工调研、绩效评价等大数据进行关联分析、预测性建模，支撑政工工作决策向“互联网 +”转变，推进政工管理从以数据为主向以经验为主。

（二）融入式党建

创新做好国有企业思想政治工作，关键是要实现党建工作与生产经营的紧密结合 [2]。先进企业探索实施了“党建 +”制度模式，党建工作与具体业务板块有效结合，形成党建促进业务发展、业务带动党建工作的良性互动。党员带头冲破技术难关，党组织在具体产品加工过程的生产瓶颈环节发挥战斗堡垒作用，使党建工作成了企业核心竞争力的一个重要部分。“党建联建”的做法也在混合所有制企业得到很多推广完成建立在超越所有制的基础上构建起党建共同体的路子。另外一些企业创造性提出探索把党建工作嵌入风险防控，在重大经营决策过程党组织的“把关人”作用使经营风险、廉政风险得到了有效防范。

（三）精准思政

分层分类、对不同群体进行思想政治工作是国有企业思想政治工作新特点 [3]。我国国有企业思想政治工作形式一统化，过去的“大水漫灌”式效果甚微，越来越多企业职工的主观需求需个性化的政策支撑。如青年员工重在职业发展和价值创造，思想政治工作立足创业平台、创新机会给予；中层干部重在组织认同和职业价值，思想政治工作注重责任担当、领导力培养；生产服务一线操作岗位员工重在工作环境和物质保障，思想政治工作着重于解决实际问题。如此开展的思想政治工作，极大提升了思想政治工作的针对性和有效性。思想政治工作内容更趋于时代性、员工需求性，在思想政治工作中融入社会主义核心价值观教育、文化、职业精神，更多从“说教式”向“引导式”转变。

（四）管理协同

政工工作现代化的重要条件是要在与企业管理工作各环节的深度融合、协调推进中找到科学、有效地实现思路[4]。部分领先企业也开展了政工工作与人力资源工作、绩效工作、治理工作的融合创新。政工部门的职工也可加入到确定岗位胜任能力模型的工作中去，把政工内容（包括理想信念、价值观、团队理念等软指标）纳入岗位胜任模型中，引导职工综合发展。绩效考核方面，不少企业也把政工工作的质量纳入对单位的政治绩效考核，并形成可以具体量化的指标。一个能源企业制定“政工绩效指数”中包括组织满意度、员工敬业度、凝聚力指数等，推动了政工工作成果的可视可控。企业文化建设方面，政工部门与战略规划、经营管理等职能部门通力合作，把企业价值观嵌入管理行为和制度设计，在“软”文化与“硬”的制度之间打通接口。部分企业还进行了“政工工作师”认证制度等创新工作尝试，培育一些懂业务、懂政工的人才，以促进政工工作与业务工作深度融合。

二、国有企业政工工作实践创新的保障机制

（一）政工工作创新的领导机制

很多国有企业的基层党委普遍成立了由基层党委一把手——党委书记担任组长的政工工作领导小组，从而形成了“党委领导、部门协调、层层推进”的政工工作运行模式。党委一把手是第一责任人，能够从政治高度协调和投入精力组织推进重大政工创新项目，保证政工创新发展方向与企业改革发展方向相适应相一致。基层党组织书记的政治工作能力和素质不断提升。企业加强了对基层党组织书记政工创新能力的培训以及到先进企业单位学习调研、挂职锻炼以及互访互学，从而提升基层党组织书记的政工创新能力。国有企业的政工创新建设，有的同步在推进进行国企混合所有制改革后，通过党组织书记发挥把方向、管大局、保落实的领导作用而进行创新，在他们的公司章程中专章规定了党组织的党建工作职责，从而有效理顺了党组织和董事会、监事会、经理层之间的关系，从制度上解决政工创新工作的效能、效率问题。

（二）政工队伍专业化建设

国有企业大多数加强了政工干部选用育留，构建政工专业化人才。政工干部选人机制逐步强化，更加注重德才兼备——既从党务工作者中选任懂经营发展的政工干部，又从业务部门培育政治过硬的政工人才；政工人才培养渠道逐步拓展，通过分层分类培训、挂职锻炼、项目历练培训等方式提高政工干部素质；一些企业探索政工工作“职业经理人”制度，以市场化选聘模式引导高素质人才从事政工工作。注重搭建政工工作研究创新平台，引导政工干部通过研究创新与实践探索形成一批有影响的政工创新成果。政工干部的考核评价逐步科学化，注重把政治表现、工作实绩、创新成果、员工认可度等因素纳入政工干部考核评价。

（三）政工工作创新的支持体系

大多数国有企业制定了政工工作经费保障制度，从企业收入一定比例中提取政工经费作为政工专项经费，并保障了政工工作创新的资金投入。信息是创新的前提与基础，大多数企业重视政工工作信息化建设，建设企业政工信息平台，达到政工工作资源互联互通。一部分企业制定了政工工作创新奖惩制度，把政工工作创新纳入党组织书记任职述职及绩效考核内容，营造有利政工工作创新的激励机制。政工工作创新从体制制度建设切入成为重头戏。通过建设政工工作标准化、规范化运作，部分企业提炼政工工作主要环节和核心流程，建立了政工工作标准体系，达到了政工工作创新的基础化、基本化、规范化。例如某电力集团推行政工标准+ 创新模式，即把政工工作运行、生产环节中关键业务、核心流程进行“标准化”建设，又给创新留有余地，既能保证政工工作规范、统一，又赋予了创造性发挥的空间。政工工作创新交流活动积极展开，些企业发起成立政工工作创新联盟，评选推广典型示范先进政工工作案例，在联盟平台上开展学习交流等活动。

（四）政工工作实效性评估机制

国有企业着力构建政工工作评价多元化、立体化的考核评价体系，改变了原有“干了多少活动”的政工工作评价模式。一方面，从评价主体多元化来看，既有党委会的考核，也有员工的考核以及第三方权威评价机构的专业考核，呈现出多向评价的格局。另一方面，政工工作绩效指标更为突出最终的成果，更看重员工的幸福感、组织气氛指数、人才流失率等相关指标，并作为核心的政工评价指标，实现了政工工作考核工作的评价目标由“什么做了”转向“做了什么”。很多企业在评价方法上更是引入平衡计分法，在政治建设、组织建设、思想建设、文化建设等方面设置多种评价指标，建立了一个可以定量、对比的政工工作评价体系，例如评价的最后，很多企业把政工评价结果与资源配置、干部选用和绩效考核相结合，达到考评反馈改进的目的。

三、构建现代管理体制下的国有企业政工工作优化模式

（一）系统性推进路径与举措

国有企业推进“四位一体”政工工作新模式，离不开系统性的推进方案与重要措施。顶层设计是基础，国有企业把政工工作创新列入企业发展战略，编制政工工作创新规划，绘制目标任务图，配置资金资源等。体制保障是保障，建立政工工作领导体制保障、政工工作运行机制保障、政工工作考核机制保障，为政工工作创新提供保障。平台支撑是依托，建立政工工作线上平台，做到政工工作平台化管理，对政工工作中涉及的主要支撑模块进行整合，建设政工工作数字化平台，有效推进政工工作数字化与精益化；整合政工工作信息数据资源，满足工作信息数据共享；利用政治工作与信息化工作载体，达成工作方式创新。队伍建设是根基，强化政工干部专业化队伍的建设，培育适应企业科学发展需要的复合型、专家型的政工人才队伍，例如推进落实的过程当中采取“试点推进，整体推广”的实施策略，从试点推进的角度选择条件较好的二级单位开展推进，选取部分试点单位总结试点成效后，整体全面推广应用，保证政工工作创新的成功落地。

（二）针对性实施策略与方法

国有企业要结合不同时代行业特点、不同规模类别企业特点、不同类型、不同发展阶段、不同体量及组织结构特点等，制定“四位一体”的政工工作模式实施举措。竞争类央企国企应侧重政工工作与市场化机制的对接，发挥文化引领作用、人才赋能作用，提升企业发展市场竞争力；垄断类央企国企应侧重于发挥政治引领作用、管理协同作用，保障国家战略的顺利实施；企业集团可因地制宜地采取“框架统一、层级实施”的举措，即由集团层面统一框架、各二级单位具体实施政工工作标准规范，企业如若体量较小、层级较少，则可实行政工工作举措的“重点突破”；转型成长期企业可以把政工工作融入变革管理的全过程，凸显政工工作凝聚共识、化解矛盾等方面的作用；混合所有制企业要探索和实施“党建引领、资本认同”的政工模式，坚持党的领导与尊重各种股东利益。另外，国有企业政工工作模式的创新还要根据不同发展阶段的侧重点相匹配，即创业期重在文化塑形，成长期重在人才赋能，成熟期重在管理协同，转型期重在政治引领，企业政工工作模式的创新须因地制宜，量体裁衣。

结语

国有企业政工工作创新是在现代企业管理体制下一种观念创新、机制创新、方法创新的三位一体。政工工作创新“四位一体”新模式为企业政工支撑下的政工工作创新是国有企业在市场环境中谋求核心能力所创造的一种有效的政工支撑。事实说明政工工作只有与企业核心能力所要求的价值创造链有机融合才能真正发挥作用。

参考文献：

[1] 张海俊. 现代管理体制下的国企政工工作研究[N]. 山西科技报 , 2024-02-22 (B07).

[2] 丁剑 . 现代管理体制下的国企政工工作探索与创新 [J]. 现代企业文化 , 2024, (03): 73-75.

[3] 何海燕 . 现代企业制度下如何做好国企政工工作 [J]. 现代企业 , 2022, (03): 101-102.

[4] 高郁 . 现代管理体制下国企政工工作研究 [J]. 中外企业文化 , 2021, (10): 84-85.