战略视角下能源化工集团财务管控模式研究

摘要：财务管控是能源化工集团管理控制体系中的重要组成。与单体企业相比，集团的财务管控工作更为复杂，主要体现在财务管理涉及的主体和工作范围方面。这就需要集团建立一个全面、高效的财务管控模式。然而，当前我国集团财务管控研究和实践相对匮乏，对能源化工集团财务管理工作提出了一定挑战。基于此，本文从战略视角出发，深入探讨了能源化工集团财务管控模式构建的原则、面临的主要问题以及相应的解决策略，以期为集团可持续发展提供有力支撑。

关键词：战略视角；能源化工；集团企业；财务管理；管控模式

能源化工集团作为国民经济的重要支柱，对于推动经济发展具有至关重要的意义。面对日益激烈的全球市场竞争环境，一方面给集团带来了前所未有的发展机遇，同时也对集团发展提出了更大的挑战。而财务管控作为集团管控体系的核心，对于提升企业核心竞争力具有重要作用。因此，本文旨在从战略视角出发，分析能源化工集团财务管控模式构建的相关问题及对策，为此类集团企业的转型升级提供参考和借鉴。

一、战略视角下能源化工集团财务管控模式构建原则

（一）综合性原则

在战略视角下，能源化工集团应充分基于自身发展战略及财务目标，构建一个综合性的财务管控模式，主要包括组织架构、业务经营、人员管理等层面[1]。首先，治理结构是否科学合理是业务经营的基础；其次，模式的监督、反映与监管功能是确保经营活动合规高效的前提；最后，财务管控模式应兼顾业绩评价与利益分配的公平性，以激发员工的工作积极性。

（二）系统性原则

会计信息、资金管理、预算管理、人员管理以及内部审计共同组成了能源化工集团财务管控模式的框架，分别发挥着不同的功能和作用，对于企业经营具有重要影响。因此，能源化工集团在财务管理工作中必须确保各个子系统之间的协调与配合，以保证整个体系的高效运行。

（三）成本效益原则

在绿色发展背景下，能源化工企业在追求高效管控的同时还需合理控制成本投入，通过成本核算与效益分析，来识别并优化管控流程中存在的问题，减少不必要的资源浪费，进而提升经济效益，同时这也有助于长期发展战略的实现，促进企业可持续发展。

二、战略视角下能源化工集团财务管控模式存在的问题

（一）财务规划执行不到位

当前，部分能源化工集团在规划财务时未能遵循既定的战略目标，仍以会计核算为主要工作内容，而没有考虑到财务战略规划的指导作用，这导致企业管理人员无法及时获得企业运营的财务信息，难以制定符合企业实际发展情况的决策。同时，由于财务规划执行不到位，下属财务部门对于集团的宏观战略也无法做到及时响应，也不能对现有财务管控模式进行针对性优化，影响了战略的实施效果。

（二）会计人员职能无法充分发挥

由于缺乏对会计人员的统一管理制度，加之受到部门利益以及自身业务水平的影响，导致能源化工集团会计人员的职能无法得到有效发挥。在实际工作过程中，有时会计人员需屈从于部门领导的意见，而非客观公正地履行自身职责。此外，现有会计人员队伍的整体素质也存在参差不齐的现象，一些人员的专业知识和业务能力均落后于行业先进水平，且多数人员对于业务内容的了解仅限于本公司或本部门，无法处理复杂的业务财务信息，削弱了集团财务管控的整体效能[2]。

（三）财务审计力度不足

财务审计制度是财务监管的关键内容，多数能源化工集团在这一方面主要依靠企业内部的监事会和部门内部的审查，且具体管理职责不清晰，这导致集团难以从全局角度对自身财务状况进行全面、准确的评估，容易增加潜在的财务风险。特别是对于那些在经营过程中风险较大的财务环节，一些能源化工集团尚未建立起有效的控制措施，监控管理存在一定漏洞。

（四）资金管理较为分散

能源化工集团的组织层次较为复杂，随着不断发展，此类企业的管理链条也会相应拉长。在此过程中，集团结算中心发挥了至关重要的作用，但也存在一定问题。一方面，能源化工集团的业务特点导致其投融资渠道相对单一，为了获取更多外部资金，集团只能依赖于银行贷款，这在一定程度上增加了企业的财务风险。另一方面，结算中心在资金调配和使用方面往往受到集团领导的直接干预，而对存款单位的资产状况、贷款用途等方面的考量较少，这可能导致资金管理不集中[3]。

（五）财务信息化程度偏低

当前，在我国能源化工集团中，传统的手工核算方式已经基本被财务软件所取代。但随着企业规模的不断扩张和管理层级的不断深化，现有的财务软件功能已经无法满足财务工作的转型需求，对于财务管理的精细化和智能化要求愈发提高。但从实际情况来看，能源化工集团各下属企业的信息系统仍处于“各自为政”的状态，尚未形成集团层面的财务系统网络化格局，财务人员仍需要将大量时间精力花费在整理业务单据、制作会计凭证等传统财务工作层面，严重削弱了财务信息对集团管理决策的支持作用。

三、战略视角下能源化工集团财务管控模式构建策略

（一）建设战略引导的财务管控体系

在战略指导下，能源化工集团应紧密围绕自身经营与发展目标，制定匹配的财务计划方案，确保集团内部各级单位能够按照这一方案稳步前行，逐步构建起以战略为导向的财务管控体系。在此过程中，能源化工集团应强化自身领导职能，将战略细化为具体的业务操作指南，以作为集团日常运营和决策的指导依据。同时，集团还需建立一套完善的考核机制，由集团董事会定期接受下属企业的汇报，对财务管径体系的建设进展进行评估，以便及时发现问题，并对规划进行调整和优化，降低企业财务风险[4]。

战略管理控制点：

1科学制定发展目标和战略规划：战略委员会主席由董事长担任，战略委员会包括一定数量的独立董事。战略方案由董事会审议和股东大会批准。

2 加强发展战略分解实施与监督评价：依据发展战略规划编制经营计划和全面预算、实施绩效考核。

（二）推进会计人员委派制度

新时代下，能源化工集团面临着更为严峻的内外部财务风险。针对这一问题，集团可以采用垂直化人员管控模式，打破传统的单一岗位终身制，推行财务人员委派制和轮岗制度，通过灵活和动态的岗位安排，来全面提升财务人员的综合素质。集团总部需设立一个专门的财务管理机构，负责将符合要求的会计人员委派到下属子公司，代表集团对子公司财务状况进行管理和监督。根据能源化工集团实际情况，基层单位的总会计师、财务科长、一般会计人员都将被纳入委派范围，同时被赋予一定权力。为确保财务人员的专业性和独立性，当委派会计人员在同一岗位上工作一段时间（通常为3-5年）后需进行轮岗，同时，委派人员的工资和福利待遇将由集团统一制定并负责，这样有助于提高会计人员的工作积极性和对企业的忠诚度[5]。

（三）健全集团内部审计控制制度

为强化能源化工集团内部管理力度，集团应设立一个单独的内部审计委员会，其主要职责是对集团生产经营管理重点领域进行专项效能监察和效益审计，同时还需建立一套财务分析和评价机制，以此更全面地了解集团财务状况。在审计过程中，委员会应重点关注支柱产业的子公司和核心企业的财务活动，定期对其进行循环审计检查，以确保其能够严格遵循集团的财务规划，顺利执行集团整体财务计划。除了日常审计工作外，委员会还需以年度为单位，对集团经营情况进行决算审计，通过对审计结果进行分析，及时发现运营过程中存在的问题，并提出相应的改进措施。此外，为确保审计工作的有效性和权威性，能源化工集团还应建立一套绩效考核制度，鼓励员工积极参与到审计工作中，不断完善集团内控制度。

（四）加强资金集中管理

能源化工集团有着多个子集团和下属企业，为提高组织结构的运行效率，集团应采取资金集中管理策略，确保战略业务资金的高效运用。而对于非战略业务的下属企业，则需要实施资金集中监控，以把控整体资金流向。通过资金调配、票据管理等手段，来对集团货币资金进行优化配置，这有助于拓宽企业的投融资渠道，促进集团内部资金的高效流转与利用。同时，能源化工集团还需密切关注市场动态和政策导向，灵活运用多种融资方式，对资金信贷进行精细化管理，如通过结合长期负债与短期负债，优化负债期限结构。此外，集团还可以与银行建立合作关系，利用银行授信资源，构建一个资金管理授权体系，明确资金管理的三层架构及其各自权责，确保资金管理的规范性与高效性[6]。在此基础上，集团总部可利用内部网络平台，对下属单位的付款申请以及结算流程进行审批和管理，确保资金投放的科学性和合理性。

（五）建立财务信息一体化系统

能源化工集团信息管理中心需根据下属企业上报的资料，通过预算制定、财务分析等方式，不断完善信息体系，进而逐步构建起一个财务信息一体化系统。该系统应能够容纳并处理母公司对下属公司的数据流以及下属公司对母公司的反馈数据流，确保下属公司的经营业务始终围绕集团战略。在此过程中，集团应基于自身管理现状，在集团内部建立统一的财务制度与核算标准，同时还需统一集团总部与下属企业的财务管理软件，实现财务的事前计划、事中控制与事后分析功能。在合适的情况下，集团可以增加资金管理和财务分析模块，通过对资金进行动态管理，确保信息的有效传递与利用。此外，为保障信息化建设的顺利执行，集团还需要根据战略需求灵活调整人员岗位，并加强财务人员培训，提升其信息化素养与系统操作能力，为集团实施财务战略管理提供人才支持。

结束语：综上所述，能源化工集团管理具有多层次性特点，这在一定程度上增加了其财务管控的复杂性和挑战性。面对当下的新形势，能源化工集团亟需构建一套既符合当前实际需求，又具备前瞻性的财务管控模式，以确保集团的长期稳定发展。为实现这一目标，能源化工集团应从建设财务管控体系、建立财务信息一体化系统、加强资金集中管理等方面入手，全面提升自身财务管控能力，推动能源化工集团健康可持续发展。

参考文献：

[1]张咪.大数据背景下Y集团财务管控优化研究[D].长安大学，2022.

[2]张少峰.打造战略型集约化财务管控体系助力建设世界领先洁净能源化工公司[J].中国总会计师，2022，（07）：12-15.

[3]张丹瑶，陆青山.战略视角下化工能源上市公司财务风险预警研究[J].商业会计，2024（20）：48-52.

[4]王斯伽.石油化工企业加强财务管理工作的思考[J].理财（经济），2025（2）：91-93.

[5]姚骥凯.分布式能源企业财务管理优化路径研究[J].市场周刊，2025，38（5）：135-138.

[6]彭红喜.国有能源企业构建战略型财务管控模式探索[J].质量与市场，2023（14）：115-117.

作者简介：刘金玲（1975.06），女，汉族，甘肃省武威市，本科，会计师，研究方向：会计、财务管理。