精益管理视角下大型房企工程运营成本控制路径

摘要：随着房地产行业进入存量竞争时代，大型房企面临土地成本高企、客户需求升级等多重挑战，工程运营成本控制成为企业保持核心竞争力的关键。本文基于精益管理理论，分析当前大型房企工程运营成本控制的现状与问题，从价值流优化、全流程协同、工具平台构建、文化培育等维度提出系统性控制路径。研究表明，精益管理通过消除流程浪费、提升资源效率、强化全员参与，能够显著改善工程运营成本控制效果。

关键词：精益管理；运营成本；成本控制；房地产工程

1、引言

在 “房住不炒” 政策基调下，房地产行业从高速扩张转向高质量发展阶段。国家统计局数据显示，2024 年全国商品房销售均价增速-4.8%，土地购置成本占比却攀升至 45% 以上，传统 “高周转、高杠杆” 模式难以为继。工程运营成本作为房地产开发成本的核心构成（占比约 40%-60%），其控制成效直接影响项目利润率。然而，当前大型房企普遍存在成本管控碎片化、流程冗余、资源浪费等问题，亟需引入先进管理理念提升效能。

精益管理起源于丰田生产方式，其核心是通过识别和消除 “七大浪费”（过度生产、等待、运输、库存、动作、不良品、过度加工），以最小资源投入创造最大价值。将精益思想融入工程运营，有助于房企打破部门壁垒，优化价值链协同，实现成本、质量、效率的均衡提升。本文结合房地产开发特性，探索精益管理在工程运营成本控制中的应用路径，为行业转型提供借鉴。

2、理论基础与研究框架

2.1 精益管理核心理论

精益管理的本质是 “价值流驱动的持续改进”，包含三大核心要素：

（1）价值定义：从客户需求出发，识别流程中创造价值的活动（如主体施工、质量验收）与非增值活动（如图纸反复修改、材料二次搬运）；

（2）价值流分析：对项目开发全流程（设计、招标、施工、交付）进行可视化映射，识别瓶颈环节与浪费源；

（3）持续改善：通过 PDCA 循环（计划-执行-检查-处理），推动全员参与微小改进，积累系统性优化效果。

2.2 工程运营成本控制的核心范畴

工程运营成本涵盖项目从规划到交付的全周期费用，主要包括：

前期成本：规划设计、地质勘察、报建费用；

建造成本：土建工程、安装工程、装饰装修、园林景观；

管理成本：项目团队人工、监理费用、行政开支；

时间成本：工期延误导致的资金占用成本、违约风险。

传统成本控制侧重目标分解与刚性考核，而精益管理强调通过流程优化减少 “隐性浪费”，如设计变更导致的返工成本、库存积压导致的资金沉淀等。

3、大型房企工程运营成本控制现状与问题

3.1 行业实践现状

当前大型房企普遍建立了成本管控体系，主要措施包括：

（1）目标成本管理：在项目启动阶段制定成本限额，逐层分解至设计、施工、采购等环节；

（2）责任成本制度：明确各部门成本控制责任，将考核与绩效挂钩；

（3）集中采购平台：通过规模化采购降低材料设备价格，如万科的 “采筑” 电商平台。

然而，这些措施仍存在显著局限。以某 TOP20 房企为例，其 2023 年工程成本超支项目占比达 32%，主要原因并非单价失控，而是流程低效导致的浪费：设计阶段因需求模糊引发 12 次变更，增加成本 800 万元；施工阶段因工序衔接不畅导致工期延误 45 天，资金成本增加 1200 万元。

3.2 典型问题分析

（1）价值流割裂：部门壁垒导致协同低效

设计、工程、成本部门各自为政，缺乏全周期视角。例如，设计部门为追求产品溢价采用复杂外立面，未充分评估施工难度与成本；成本部门侧重单价谈判，忽视供应链整体效率。某项目因铝合金门窗设计方案变更，导致招标周期延长 2 个月，库存成本增加 300 万元。

（2）浪费识别不足：隐性成本长期被忽视

传统成本核算聚焦显性支出（如材料、人工），而等待浪费（如图纸审批滞后）、动作浪费（如材料二次搬运）、库存浪费（如超量采购）等隐性成本未被有效量化。据测算，大型项目中隐性成本约占总成本的 15%-20%。

（3）信息化支撑薄弱：数据孤岛阻碍精准管控

多数房企虽引入 ERP 系统，但各模块数据未打通，成本动态监控滞后。例如，施工进度与成本支付脱节，导致超付风险；变更签证审批流程冗长，现场签证单平均流转时间达 15 天，增加结算争议隐患。

（4）文化理念滞后：基层参与度不足

精益管理强调全员参与，但房企普遍存在 “成本控制是财务部门职责” 的误区。一线施工人员缺乏改进动力，甚至为方便施工擅自变更工艺，导致质量返工与成本增加。

4、精益管理视角下的成本控制路径构建

4.1 价值流导向的成本规划体系

4.1.1 全流程价值流映射与浪费识别

运用 VSM（价值流图析）工具，对项目开发流程进行可视化建模，区分增值活动（VA）、必要非增值活动（NVA-1）、非增值活动（NVA-2）。以桩基工程为例：

VA：打桩作业、桩基检测（直接创造客户价值）；

NVA-1：图纸会审、安全交底（必要但不增值，需压缩时间）；

NVA-2：桩机等待进场、材料多次倒运（纯粹浪费，需消除）。

通过绘制现状价值流图，房企识别出桩基工程中 “场地平整不达标导致桩机反复调平” 的浪费点，通过优化场地交付标准，缩短工期 10 天，节约成本 120 万元。

4.1.2 设计阶段的价值成本平衡

建立 “价值 - 成本” 双维度评审机制，在方案设计阶段引入 DFC（设计成本控制）理念：

推行标准化设计：复制成熟产品线，减少个性化定制带来的设计变更风险。如碧桂园 “SSGF” 工业化体系，通过标准化部品部件，降低模具开发成本 30%；

开展价值工程（VE）分析：对高成本分项（如外立面、装修标准）进行功能成本比测算，剔除冗余功能。

4.2 全流程协同机制优化

4.2.1 建立 “拉动式” 计划管理体系

改变传统 “推动式” 计划模式，以客户交付节点为起点，倒排各环节工期，通过 “里程碑节点 + 缓冲时间” 减少等待浪费。

4.2.2 构建跨部门集成工作坊（IWK）

在设计交底、图纸会审、工程验收等关键节点，组织设计、工程、成本、采购部门联合办公，实时解决界面冲突。例如，在机电安装阶段，通过集成工作坊提前发现管线与结构冲突问题，避免后期返工导致的成本增加。

4.2.3 供应链精益化管理

推行 JIT（准时制）采购：与核心供应商建立战略伙伴关系，实现 “按需供货”，降低库存成本。实施 VMI（供应商管理库存）：由供应商负责施工现场材料仓储管理，减少搬运与损耗浪费。

4.3 精益化成本控制工具平台构建

4.3.1 数字化成本监控系统

整合 BIM 技术与 ERP 系统，建立三维成本数据库，实现 “图纸 - 清单 - 现场” 实时联动。设计变更实时计价：通过 BIM 模型自动测算变更影响，避免漏算错算；进度成本动态匹配：按形象进度监控成本支出，及时预警超支风险。

4.3.2 持续改进工具应用

开展 “改善提案” 活动：鼓励一线员工提出消除浪费的建议，如优化材料堆放区布局减少搬运距离，采纳后给予积分奖励；

建立 A3 报告制度：对超支问题进行根本原因分析（5Why 法），制定标准化解决方案，避免重复发生。

4.4 精益文化与组织能力培育

4.4.1 全员成本意识塑造

通过培训、看板管理、案例分享，将 “消除浪费” 融入企业文化，明确 “每个环节的低效都是成本增加的源头”。针对全集团全项目开展“降本增效，两降一保”重点专题行动，要求全专业条线（成本、设计、运营、财务、营销等）结合项目具体情况研究梳理合规合理降本点，半年内收集有效提案 256项并编制成册形成内部案例库，推广至全集团项目，通过全维度的降本措施：（1）工程成本通过调整合理适配，降低无效配置，针对货不对板、未按合同履约，未按图施工进行合规合理核减，累计降低约34.80亿元 （2）管理费部分通过合理的组织架构调整，结合项目实际情况进行条线的强强整合，累计降低约9.23亿（3）融资降本通过强化“白名单”管理，借助政策利好面，对高利率融资进行融资替换、积极还款，降低融资成本；通过“总对总”管理，大额/多项目合作融资，总对总政策拉通，必要时推进债务重组，降低融资成本，累计节约成本约45.83亿元。

4.4.2 组织架构适应性调整

设立 “精益推进办公室”：统筹跨部门改善项目，确保价值流优化不受部门利益制约；

推行 “大运营” 管理模式：打破设计、工程、成本部门壁垒，建立以项目为单元的集成化团队，增强全流程管控能力。

5、案例分析：中梁集团精益成本控制实践

5.1 案例背景

中梁作为行业前20强，2020-21年遇到市场材料大幅波动及疫情的影响，造成项目工程项目成本超支。后通过具体落地措施止亏为盈，其核心是将精益管理融入工程全周期。

5.2 关键措施

（1）通过 “住宅标准产品线”，实现户型、部品、工艺标准化，变更率控制在 1.5% 以内；

（2）通过实施“招标标准化清单”，减少无效招标项，深化图纸，优化施工工序，锁定标准成本数据，单方降低35元/m2；

（3）制定“无效成本管理制度”：通过制定详细的成本管控细则，约束每个环节的成本限额及单方指标约定，减少无效成本的浪费，做到目标成本及动态成本可控，较前期项目相比降低11元/m2；

（4）数字化成本管理平台：依托 “新成本系统”，实时监控各项目动态成本，超支预警响应时间从 3 天缩短至 8小时；

5.3 实施成效

近三年，通过全周期精益管理，全过程工程运营成本单方结余约45元/m2，并助力项目顺利竣备及交付，实现成本与交付的良性互动。

6、结论

精益管理通过价值流优化、全流程协同、数字化工具应用，能够有效解决大型房企工程运营中的流程割裂与隐性浪费问题；成本控制的核心不是单纯压缩支出，而是通过消除非增值活动，实现资源配置效率最大化；精益实践需要组织架构、文化理念、技术工具的系统性变革，尤其要注重基层员工的参与和持续改进机制的建立。

建议：房企应建立 “战略 - 流程 - 工具 - 文化” 四位一体的精益成本管理体系，避免碎片化改进；加强与供应商、施工方的协同创新，将精益理念延伸至整个产业链；借助 BIM、AI 等新技术提升价值流分析的精准度，实现成本控制从经验驱动向数据驱动转型。

未来可进一步探索精益管理与绿色建造、智能化技术的融合路径，以及在商业地产、城市更新等细分领域的应用差异，为行业高质量发展提供更具针对性的解决方案。

参考文献

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