建设单位在EPC 项目中的决策对成本风险的传导机制研究

一、引言

随着基础设施建设与工业项目的快速发展，EPC（设计-采购-施工）总承包模式因其高效的项目交付能力与明确的责任体系，在国内外工程建设领域得到广泛应用[1]。然而，EPC 项目通常投资规模大、技术复杂度高、建设周期长，存在显著的成本风险。建设单位作为投资主体，其决策行为对项目全生命周期的成本控制具有重要影响。现有研究多聚焦于承包商的风险管理，而对建设单位决策如何影响并传导至项目成本风险的系统性研究尚显不足。基于此，本研究旨在剖析建设单位在 EPC 项目不同阶段的关键决策行为，揭示其对成本风险的传导机制，为建设单位优化决策行为、提升成本风险管控能力提供理论支撑和实践指导。

二、EPC 项目特点与建设单位决策影响

（一）EPC 项目的特征与风险分布

EPC 项目以“交钥匙”模式为特征，总承包商对设计、采购和施工负有一体化责任，在提高效率的同时也使成本风险呈现系统性和累积性。尽管 EPC 项目通常采用固定总价合同，风险表面上由承包商承担，但实际上各阶段成本风险仍会向业主方传导。《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2017）指出，建设单位的前期决策与过程监控仍是影响项目成本的关键因素[1]。中国石化工程建设公司数据显示，大型石化EPC 项目中约 70 % 的成本超支源于业主方决策失误或变更行为。

（二）建设单位决策的关键环节

建设单位在 EPC 项目中的决策主要集中在四个环节：项目定位决策（投资规模确定、技术路线选择）、招标与合同决策（发包策略、风险分配机制）、实施过程决策（设计审查、关键设备审批）和变更管理决策[2]。这些决策形成了影响项目成本的链条，华东建筑设计研究院研究表明，建设单位决策权重在项目不同阶段呈“两头高中间低”分布特征。

（三）决策与成本风险的关联性

建设单位决策与成本风险形成双向关联机制：决策行为可能成为风险源（如需求定义不明确），也是风险防控手段（如合理采购策略）。清华大学建设管理系研究显示，决策质量与成本偏差呈显著负相关（相关系数- 0.68）从系统论角度看，两者形成“决策-风险-再决策”的动态反馈机制，理解这种关联是有效控制 EPC 项目成本的理论基础。

三、建设单位决策对成本风险的传导机制

（一）决策传导的主要路径

建设单位在 EPC 项目中的决策通过四条主要路径传导至成本风险。项目定位决策通过“需求定义-技术方案-资源配置-成本表现”的链式反应影响项目成本。中国工程院研究显示，前期规划决策可影响至少 30 % 的最终成本[3]。设计方案决策则通过“设计深度-方案优化-施工难度”路径影响项目成本，虽然设计费仅占总投资 3 % - 5 % ，但设计方案影响着 70 % 8 0 % 的总成本。采购策略决策主要通过“采购模式-市场选择-供应链风险”路径传导，通过影响采购范围划分、供应商资质要求和采购时机等因素作用于成本风险。

（二）传导机制的特点与规律

建设单位决策对成本风险的传导机制呈现四个特点：阶段性递进，决策影响按项目进展逐步传递；系统性关联，不同阶段决策相互影响形成网络；放大效应，前端决策偏差在后续环节被放大；滞后性表现，决策影响需时间才充分显现。中国工程建设标准化协会研究发现，决策传导呈现“前端决策影响程度高、中期决策灵活性强、后期决策约束性大”的规律。同时，传导效应受项目类型、规模、技术复杂度和市场环境影响，表现出差异化特征。这些特点与规律构成理解决策传导机制的理论框架，为优化决策行为提供方向指引。

四、优化建设单位决策的风险管控策略

（一）系统化决策机制构建

针对 EPC 项目中建设单位决策对成本风险的显著影响，建立系统化的决策机制是有效管控风险的基础。首先，应构建分阶段、分层次的决策体系，明确各阶段关键决策点及其影响范围，形成结构化的决策流程；其次，建立科学的决策评估机制，通过引入多维度评价指标和风险仿真方法，提高决策的科学性和前瞻性；再次，完善决策支持系统，加强数据积累与分析能力，为决策提供有力的信息支撑；最后，强化决策责任机制，明确决策权限与责任边界，确保决策执行的一致性和连续性。中国建筑科学研究院的实践证明，完善的决策机制能够显著提升建设单位的风险管控能力，平均可降低 1 5 % - 2 0 % 的决策相关成本风险[3]。特别是对于技术复杂、投资规模大的EPC项目，系统化决策机制的价值更为突出，可有效避免决策失误导致的系统性风险。

（二）关键节点风险防控措施

在 EPC 项目的关键决策节点实施有针对性的风险防控措施，是优化决策传导效应的重要手段。在项目定位阶段，应加强需求分析与可行性论证，采用情景分析和敏感性分析等方法评估不同决策方案的风险影响；在招标与合同阶段，应优化风险分配机制，设计科学的价格调整条款和激励约束措施，降低市场波动风险；在设计审查环节，应建立多专业协同的评审机制，关注设计方案的经济性和可实施性，防范设计缺陷风险；在变更管理环节，应建立快速响应机制和分级审批流程，最小化变更决策延迟造成的连锁反应。中交集团在其管理的 EPC 项目中实践证明，针对关键节点的风险防控措施能够有效降低决策失误率，平均每个重大决策点实施专项防控措施，可减少 3 % - 5 % 的潜在成本风险[4]。同时，这些措施的实施应注重系统协同和过程动态调整，以适应项目环境的变化和风险特征的演化。

（三）决策与风险管理协同机制

建立决策与风险管理的协同机制，是优化决策传导效应的核心策略。这种协同机制主要包括四个方面：一是将风险评估嵌入决策流程，确保每项重大决策都经过系统的风险分析和应对策略设计；二是建立决策-风险信息共享平台，促进跨部门、跨阶段的信息交流，降低信息不对称带来的决策风险；三是建立决策反馈与调整机制，通过定期回顾和成效评估，及时调整决策方向和风险应对策略；四是培育风险导向的决策文化，提高组织成员的风险意识和决策能力。中建集团的实践表明，决策与风险管理协同机制的建立，可使 EPC 项目的整体风险水平降低 20 % 以上，尤其是对于高度不确定性环境下的复杂项目，协同机制的价值更为凸显。这种协同不仅是技术层面的整合，更是管理理念和组织文化的融合，需要建设单位在长期实践中不断完善和深化。

参考文献：

[1]俞昕颖. 商业建设项目EPC 模式的成本管控实践特点[J]. 建设监理， 2025， （03）：2 0 - 2 1 + 3 6

[2]黄杰. 建设单位在建筑工程项目管理中的措施[J]. 城市建设理论研究（电子版），2025， （08）： 43-45.

[3]徐天奇. EPC工程总承包模式下建设单位造价管理探讨[J]. 中国住宅设施， 2025， （02）： 122-124.

[4]杨文硕， 刘传福， 许京晶， 段频. 新形势下提高建设单位政府投资项目投资决策风险控制能力的对策分析[J]. 中国工程咨询， 2022， （11）： 89-92.