精益管理模式在自主整车工厂的构建与实施

随着国内汽车产业迈入存量竞争时代，整车制造企业面临多重挑战：一方面，市场对产品质量、交付周期与个性化的要求日益提升；另一方面，劳动力、原材料、能源等资源成本持续上升，使得制造企业的运营边际空间不断被压缩[1]。尤其是对于自主品牌整车企业而言，在品牌溢价能力尚未充分建立的背景下，如何通过管理手段构建成本优势和效率优势，已成为企业能否持续生存与发展的关键。精益管理作为一种源于制造业的现代管理哲学，以消除一切浪费、持续改进和客户价值最大化为核心，强调通过系统性方法提升生产与管理效率。近年来，随着中国制造企业对管理精细化和成本优化要求的提高，精益管理已逐步成为自主品牌整车企业提升核心竞争力的重要路径[2]。

北京汽车株洲分公司作为北汽集团在外地建设的首个乘用车自主整车生产基地，面对严峻的市场与资源环境挑战，探索构建了以“消除一切浪费”为目标的精益管理模式。该公司通过全业务链推进精益理念，从组织构架、流程规划、项目机制到文化氛围的系统优化，取得了显著改善成效，具有较强的代表性和推广价值。

1 精益管理模式的理论基础与行业价值

1.1 精益管理的基本理念与核心原则

精益管理最早起源于日本丰田汽车的“丰田生产方式”（Toyota Production System），其核心在于通过流程优化与资源整合，以最小的投入获取最大的产出。精益管理强调消除一切不创造价值的活动（即“浪费”），以提升产品质量、缩短生产周期和降低成本为目标，最终实现客户满意度的持续提升。

在精益理论体系中，“浪费”被分为八大类：过量生产、等待、运输、加工、库存、动作、返工与知识浪费。通过标准作业（Standardized Work）、5S现场管理、价值流图析（VSM）、快速换模（SMED）、动作分析（Motion Analysis）、持续改善（Kaizen）等一系列工具与手段，实现对浪费的系统性识别、控制与消除。

此外，精益管理特别强调全员参与与持续改进。员工不仅是执行者，更是改善者。组织需构建从管理层到基层员工的精益文化，激发每一位员工发现问题与解决问题的主动性和责任感。

1.2 精益管理工具体系在制造业的应用

在制造业，精益工具已成为提升运营效率与降低成本的关键手段。其中，MTM可用于对标准动作进行量化分析，从而优化人员配置和生产节拍；SMED则可大幅压缩设备换型时间，提升产线柔性与设备利用率；IE七大手法通过人机分析、流程图分析等方法，实现工序优化与劳动效率提升。

精益管理在整车制造业的典型应用还包括：基于价值流的产线布局优化、通过5S强化现场管理、应用标准作业确保工艺一致性、通过可视化管理提升现场响应能力等。在整车企业流程复杂、零部件繁多、节拍要求高的背景下，精益工具的系统集成应用尤其关键。

1.3 自主整车企业推行精益管理的现实需求相比外资车企与合资品牌，自主整车企业普遍面临如下三类瓶颈：

（1）成本压力显著：无法依靠品牌溢价带动利润增长，必须在制造端深挖

（2）资源约束突出：人力、资金、场地、设备投入需“精打细算”，要求管理模式具有高投入产出比；

（3）流程协同复杂：多车型共线、零部件多样化、工艺切换频繁，亟需系统优化生产组织结构。

因此，自主品牌企业需要一套既能控制成本、又能提升流程柔性的管理体系，精益管理恰好满足上述需求。其理念与工具能够帮助企业系统识别与消除流程中的非增值环节，从根本上提升组织运行效率，为企业在激烈的市场竞争中赢得生存与发展空间。

2 北京汽车株洲分公司精益管理体系的构建路径

2.1 以“消除一切浪费”为核心的精益管理模式

北京汽车株洲分公司作为北汽集团自主乘用车战略的重要生产基地，自2020 年以来，面对人力、原材料、设备投入等多重资源成本快速上升的严峻挑战，提出了以“消除一切浪费”为核心的精益管理转型目标，正式构建具有本地特色和整车制造适配性的精益管理模式。

该模式围绕“小投入，大产出”的经营理念，融合了“精益组织、精益规划、精益过程、精益活动”四大主轴，构建了全业务链条上的系统性改善路径。其本质是在整车制造的每一个环节中识别和剔除“非增值活动”，以客户价值为最终导向，建立起从战略到执行、从体系到文化的全方位精益运营结构。

公司强调精益不仅仅是“降低成本”的手段，更是驱动全员思维变革、流程重构和质量提升的根本路径。因此，从组织设置、制度机制到员工参与方式，均体现出系统化、专业化、结构化的设计逻辑。

2.2 “三维评价”机制推动精益落地

为科学衡量精益实践的实际成效，株洲分公司构建了涵盖“效能指标”“项目指标”“管理指标”三大维度的“消除一切浪费”评价体系，简称“三维评价”。该体系强调目标导向与量化管理，通过明确指标定义、核算口径与权重分配，实现对各单位精益改善效果的精准评估和持续跟踪。

在效能维度上，重点指标为HPV，即单车人工工时。该指标可直接反映员工劳动效率与制造过程精度，是衡量生产系统优化水平的核心参考依据。在项目维度上，评价内容包括精益改善项目的立项数量、结项质量和优秀项目比率，旨在激励员工主动发现问题、开展改善并形成成果。在管理维度上，则主要评估各部门是否建立了内生性的精益人才培养机制、是否构建了有效的内部管控流程，最终实现由上至下与自下而上的精益驱动闭环。

为了确保评价结果的可执行性，公司在指标设计上遵循两个基本原则：一是可衡量性，即所有指标需有明确的定义和统一的计算方式，便于横向和纵向比较；二是导向性，即各项指标的设定必须服务于提高核心制造竞争力，推动生产效率和质量双提升。

“三维评价”不仅是考核工具，更是推动各单位改善行为常态化、流程化的重要杠杆。

2.3 分层分级培训机制与精益人才体系

株洲分公司深知精益转型的根本动力在于人。为快速提升全员改善能力，构建持续改善氛围，公司建立了覆盖全岗位层级的分层培训体系，分类明确、内容系统、方式灵活。

副部级及以上管理干部的培训重点为“精益思维”和“价值流管理”，强调从全局出发优化决策方式与资源配置；中层干部和一线管理者侧重掌握“精益工具”应用，包括八大浪费识别、人机工效分析、流程优化等；普通员工则聚焦“改善手法”的实践运用，如 5S、目视化管理、标准作业等。

培训形式则注重实操性与参与感，结合企业实际开展“体验式”对标学习、“游戏式”案例演练、“互动式”专题授课，提升员工对精益理念的认知深度和工具方法的掌握能力。

此外，公司建立了理论考试与项目实施相结合的考核体系，培训学员在完成改善项目后可获得“精益带级认证”，并作为年度评价和晋升依据之一，从而实现人才培育与绩效管理的深度融合。2023 年，在 1375 名员工中，精益类培训需求占比达 45% ，远超其他类别，显示出精益已成为组织发展的主旋律。

2.4 带级项目制度激发员工改善动能

为激励员工广泛参与改善，株洲分公司构建了自下而上的“带级项目”体系，分为黄带、绿带、黑带三级。不同带级的项目不仅在收益上设有门槛（分别为1000 元、1 万元、20 万元以上），更要求项目必须符合“员工主动、自主发现、系统改善”的标准，排除本职工作任务与其他已存在的管理活动，确保其创新性与实效性。

此外，公司明确每一个改善项目需满足“从无到有”或“从有到优”的改善特性，鼓励员工从制度盲区、流程冗余或质量短板中寻找突破口。所有项目需经过三级筛选（员工提报、部门初审、公司立项）和双向核检（IE工程师验证实际改进、财务人员审核经济收益），确保改善项目真实、有效、可复制。

这一带级机制不仅推动了大量微创新项目的落地，更在内部营造出以成果为导向、以价值为标准的改善氛围。截至 2023 年，公司共认证完成黄带以上改善项目百余项，带动年化经济收益超千万元，并从中遴选出多个优秀案例纳入“典型项目库”，用于培训与推广。

3 北京汽车株洲分公司精益管

3.1 精益组织重构与流程优化

株洲分公司以交付效率为核心，围绕价值创造与资源整合进行了系统的组织结构重构。公司将原材料采购、库存管理、物流配送等供应链相关职能统一整合，成立独立的物流管理部门，实现信息流与物料流的高度协同。同时，在确保员工编制不增加的前提下，设立专门的物流规划与精益推进岗位，进一步强化改善职能与执行力。

在人员配置方面，公司应用MTM理论，对焊装、涂装、总装等主要生产工艺线进行标准工时分析与岗位动作评估，精准识别出人员冗余点和节拍瓶颈。通过工艺排布优化与节拍平衡调整，2023 年株洲分公司单班编制减少36 人，在不降低产出节拍的前提下显著提升了单位人效，体现了精益组织设计与工程分析的有机结合。

3.2 工艺与产线规划中的精益理念融入

在新能源BE12 平台技改项目中，公司以精益理念为指导，对总装线体规划进行多方案对比，最终选定柔性最强、流程最顺、总投资最低的 ^∙30+ 10JPH”混合节拍方案。在驾驶辅助系统检测区，公司统筹现有PDI与终检资源，合并工艺流程，避免重复投资与物流交叉，从整体流程角度最大化产线利用效率。

设备选型方面，公司依据“小投入、大产出”原则，采用集团内部闲置机器人进行产线改造，既满足BE12 平台车型工艺要求，又节省大量设备采购成本。在设备兼容性评估中，公司基于历史故障数据，采用专用抓手焊枪方案，大幅降低了切换故障率，实现柔性制造目标。

3.3 精益过程改进工具的现场应用

在焊装车间，攻关小组采用SMED理论，将夹具切换操作细分为内部作业与外部作业，通过程序优化、作业错峰、动作合并等措施，将自动化线切换时间从原 35 分钟缩短至20 分钟，切换效率提升 42% 以上。

在涂装车间，团队以工业工程理论为指导，聚焦喷漆瓶颈工序，通过缩短换色清洗距离、优化机器人喷涂路径、减少非增值作业时间，将单班产出从原来的 300 台提升至 340 台， 能利用率显著提高。

此外，在质量检测领域，公司引入大数据分析，结合滑移门电流曲线波动特征，开发OBD数据解析应用，实现导轨异常自动识别，减少人工误判，提高了过程检测的准确率与效率。

3.4 精益活动与文化推动的双轮驱动

公司每季度策划一轮“消除一切浪费”主题活动，如“改善周”“找茬训练”等，组织员工观看精益案例视频、参与实际项目比拼，并通过企业微信、公示栏、现场海报等多渠道传播改善文化。对表现突出的改善项目，授予“改善达人”称号，并颁发带级认证证书，在全厂范围内形成“比学赶超”的良性氛围。

同时，通过制定《典型改善案例库》，将优秀项目挂图上墙、场景复现，增强员工的获得感与归属感，促进改善成果在组织内部的横向复制。

4 结语

北京汽车株洲分公司以“消除一切浪费”为核心，系统构建了契合自主品牌整车制造特性的精益管理体系。其精益组织架构调整、三维评价机制设立、人才分层培养与带级项目管理等一系列措施，不仅提升了生产效率与资源利用率，更有效激发了员工参与改善的积极性，实现了精益理念由点到面的全面落地。

实践证明，精益管理不仅是一种工具方法，更是一种系统性的管理思维和企业文化建设路径。其成功实施依赖于高层战略导向、体系机制保障与文化氛围营造的协同推进。对其他自主整车企业而言，株洲分公司的经验表明，只有将精益理念贯穿于企业运营的全过程、全层级、全业务链，才能真正构建具有持续竞争力的制造运营体系。

在当前制造行业深度调整与转型升级的大背景下，精益管理将持续作为推动自主品牌突破发展的关键引擎，值得更多企业深入研究与持续实践。

参考文献

[1]吴元霞.汽车制造行业精益成本管理探究[J].中国市场，2021，（03）：55+57.

[2]江玉龙.精益生产在汽车制造企业的应用研究[J].时代汽车，2018，（10）：15-16.