某集团三项制度改革的实践探索与路径优化

一、引言

本文通过梳理某集团三项制度改革的推进历程，分析其在打破 “铁饭碗”“铁交椅”“铁工资” 过程中的实践创新，探讨能源类国企在平衡公益责任与市场效率、稳定队伍与激发活力之间的改革逻辑，为深化国企改革提供理论与实践借鉴。

二、某集团三项制度改革的背景与初期困境

（一）改革背景

自上世纪 90 年代 “破三铁” 改革以来，国有企业市场化机制逐步建立，但进入新时代，企业经营环境发生深刻变化：市场竞争从 “规模扩张” 转向 “质量效益”，管理模式从 “行政管控” 转向 “价值创造”，人才竞争从 “内部培养” 转向 “全球配置”。某集团作为功能服务类企业，长期以天然气保供和公共服务为核心职责，市场化理念与机制相对滞后，亟需通过改革适应新形势。

从行业层面看，燃气产业面临 “双碳” 目标下的能源结构调整压力，新能源替代与跨界竞争加剧，传统燃气企业需提升效率以应对成本压力；从企业自身看，集团存在总部机关化、人员结构失衡、激励机制不足等问题，制约了 “千亿燃气”战略目标的实现。在此背景下，三项制度改革成为企业突破发展瓶颈的必然选择。

（二）初期改革困境

某集团改革之初面临三大核心障碍，制约了改革的推进效率：

1.市场化转型不充分

集团虽实现全员劳动合同管理，但 “身份管理” 向 “岗位管理” 的转变不彻底，总部机关化、行政化色彩浓厚。作为功能服务类企业，其管理重心长期聚焦保供与公益服务，导致市场化理念缺失，目标管理文化尚未形成，与市场竞争要求存在明显差距。

2.改革文化氛围薄弱

传统国企思维惯性导致员工工作动力不足、创新意识薄弱，“等靠要” 思想普遍存在。同时，历史遗留问题造成 “人才稀缺与人员冗余并存” 的结构性矛盾：关键技术岗位与市场化业务领域人才短缺，而部分行政辅助岗位人员过剩，优化难度大。

3.机制手段僵化

干部管理中 “能上不能下” 现象突出，选拔方式单一，缺乏市场化选聘机制；薪酬分配 “大锅饭” 特征明显，绩效工资与业绩关联度低，岗位价值未得到充分体现；员工职业发展通道狭窄，仍沿用 “职称 + 工龄” 的传统晋升模式，难以匹配市场化人才发展需求。

三、某集团三项制度改革的推进策略

针对初期困境，某集团制定 “两步走” 改革策略，分阶段、有重点地推进改革，平衡 “稳” 与 “进” 的关系。

（一）政策宣导与体系搭建阶段（2020-2022 年）

此阶段以统一思想、奠定基础为核心目标，通过三大举措破除改革阻力

1. 观念转变与文化培育。

采用教育培训、海报宣传、沙龙讨论等多元形式，向员工灌输市场化经营理念，重点解读 “岗位价值与业绩贡献挂钩”“能力决定发展” 等改革逻辑。通过案例分析与行业对标，让员工认识到改革的必要性与紧迫性，逐步打破 “铁饭碗”思维。

2. 组织与岗位体系重构。

以组织机构调整为切入点，梳理业务流程、细化岗位职责，明确改革突破口。开展全员参与的岗位价值评估，让员工深入理解 “岗位职责 - 业务流程 - 价值贡献 - 职业发展” 的内在关联，为后续改革奠定认知基础。

3. 制度框架设计。

结合企业实际，初步搭建市场化人力资源管理体系框架，包括岗位管理、绩效考核、薪酬分配等核心制度的草案，通过与各职能单元协商，吸纳合理建议，增强制度的可行性。

（二）突破发展阶段（2023-2025 年）

此阶段以机制落地与效能提升为目标，聚焦三大体系建设，推动改革向纵深发展：

1. 一体化岗位绩效激励体系。

基于岗位价值评估结果，建立 “岗变薪变、绩优薪优” 的薪酬分配机制，打破平均主义。设置纵向 13 级、横向 25 档的宽带薪酬体系，为员工提供充足成长空间，同时将绩效工资占比提升至 30% 以上，强化业绩导向。

2. 分层分类的约束淘汰体系

针对不同层级、不同岗位制定差异化考核标准：管理岗侧重战略落地与团队效能，技术岗侧重创新成果与专业贡献，操作岗侧重安全与效率。对考核不合格者实施待岗培训、转岗调整或退出机制，确保 “能下能出” 落地。

3. 多通道职业发展牵引体系

构建管理、技术、技能三条职业发展通道，允许员工根据自身优势横向转换，打破 “千军万马挤管理独木桥” 的困境。技术岗与技能岗通过能力认证与业绩评价实现晋升，其顶端待遇可与管理岗对标，保障专业人才的发展空间。

四、改革实践中的核心突破与创新举措

某集团在改革过程中，针对 “管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减” 三大核心问题，推出一系列突破性举措，确保改革 “动真碰硬”。

（一）干部人事制度改革：破解 “能下” 难题

1.推行任期制与契约化管理。对集团及下属企业领导班子全面实行任期制，签订包含经营目标、责任清单的岗位契约，明确 “任期届满重新竞聘” 机制。2023年以来，已有 3 家子公司因未完成任期目标，领导班子全部调整，实现 “下” 的刚性兑现。

2.市场化选聘与 “赛场选马” 结合

扩大市场化选聘比例，集团总部部门副职及子公司高管岗位中，市场化选聘占比从改革前的 5% 提升至 30% 。同时推行 “揭榜挂帅” 机制，对重大项目、新兴业务负责人实行公开竞聘，通过 “目标承诺 - 过程考核 - 结果兑现” 的全流程管理选拔人才。

3.建立 “下” 的配套机制

对不胜任、不适岗的管理人员，设置转聘专家岗、降职使用、待岗培训等退出路径，配套心理疏导与职业指导，减少改革阻力。2024 年，集团共调整中层管理人员 28 人，其中降职 12 人、转聘专家岗 8 人，实现 “下” 的平稳过渡。

（二）用工制度改革：畅通 “能出” 渠道

1.实施 “三五四” 用工策略

即 “三定”（定编、定岗、定员）为基础，“五维”（效率、效益、安全、质量、创新）考核为依据，“四型”（核心、骨干、通用、辅助）用工为分类，优化人员结构。通过与行业标杆对标，明确各岗位劳动生产率标准，对超编岗位实行 “只出不进”。

2.强化劳动合同管理

实现全员劳动合同 100% 签订，明确业绩不达标、违反岗位要求等情形的处理条款。对考核不合格员工，先进行转岗培训，仍无法胜任者依法解除劳动合同，2023-2024 年累计优化冗余人员 156 人，主要通过内部退养、协商解除等方式平稳退出。

3.灵活用工与市场化配置

对后勤、行政等辅助岗位推行社会化外包，对季节性、项目性工作采用劳务派遣，核心业务岗位则通过市场化招聘补充。2024 年市场化用工占比提升至 25% ，有效降低人工成本，提升用工弹性。

（三）分配制度改革：落实 “能减” 要求

1.工资总额与效益联动

建立 “业绩升、工资升，业绩降、工资降” 的动态调控机制，工资总额增速与企业利润增速、劳动生产率增速挂钩。2023 年集团利润同比增长 12% ，工资总额增长 8% ；2024 年利润微降 3% ，工资总额同步下调 2% ，打破 “只增不减” 惯性。

2.差异化薪酬与岗位价值匹配

基于岗位价值评估，拉开同层级岗位薪酬差距，管理岗与技术岗顶端薪酬差距达3 倍以上。绩效工资实行 “强制分布”，优秀员工绩效工资上浮 30%-50% ，不合格者下浮 50% 甚至取消，确保 “干好干坏不一样”。

3.探索中长期激励

在科技型子公司试点 “岗位分红 + 项目跟投” 模式，核心技术人员可参与项目利润分红，投资回报率与项目业绩挂钩。2024 年试点企业核心人才流失率下降60% ，技术创新成果同比增长 45% ，验证了激励机制的有效性。

五、结论

三项制度改革是国有企业突破体制机制障碍的 “牛鼻子” 工程，某集团的实践表明，只有敢于动真碰硬、聚焦关键问题、平衡改革节奏，才能激活企业内生动力。改革虽取得阶段性成果，但仍需在市场化选聘常态化、中长期激励覆盖面、退出机制人性化等方面持续深化。