浅析教育集团化进程中师资队伍建设的挑战与对策

引言

教育集团化通过整合优质教育资源、发挥品牌学校的辐射带动作用，促进了区域内教育资源的均衡配置，为更多学生提供了接受优质教育的机会。在这一进程中，师资队伍作为教育教学的核心要素，其整体素质与协作能力决定了教育集团的办学水平。

一、教育集团化进程中师资队伍建设的挑战

（一）优质师资分布不均，资源共享难度大

教育集团化虽以 “优质带动薄弱” 为目标，但集团内部优质师资往往集中在核心校（母体校），成员校（尤其是薄弱校）优质师资匮乏的问题突出。核心校凭借长期积累的品牌优势和资源条件，吸引了大量优秀教师，而成员校由于地理位置偏远、办学基础薄弱等原因，难以留住或引进优质师资。这种分布不均导致集团内部教育教学质量差距难以缩小，“优质资源共享” 停留在表面。同时，核心校与成员校在课程体系、教学模式上存在差异，优质师资的教学经验和方法难以快速适配成员校的实际需求，进一步增加了资源共享的难度。

（二）师资流动机制不畅，跨校协作性不足

师资流动是教育集团优化资源配置的重要手段，但当前多数教育集团的师资流动机制存在诸多障碍。一方面，教师的编制、人事关系隶属于原学校，跨校流动涉及编制调整、薪酬福利、职称评定等复杂问题，行政壁垒导致流动意愿低。另一方面，部分教师存在 “本位主义” 思想，核心校教师担心流动到成员校会影响自身发展，成员校教师则对核心校的竞争压力存在顾虑，导致主动流动的积极性不足。此外，集团内部缺乏有效的跨校协作平台，教师之间的交流多局限于短期支教或教研活动，难以形成常态化的合作机制，无法实现教学经验的深度融合与互补。

（三）教师专业发展受限，成长路径不清晰

教育集团化对教师的综合素养提出了更高要求，需要教师具备适应不同教学环境、整合多元资源的能力，但多数集团内教师的专业发展面临瓶颈。核心校教师虽有丰富的教学经验，但在指导成员校教师、推广优质教学模式方面缺乏系统培训，难以发挥 “传帮带” 作用；成员校教师则因资源有限、培训机会少，在课程创新、课堂改革等方面进步缓慢。同时，集团缺乏针对不同层次教师的个性化培养方案，培训内容多以统一讲座、集体备课为主，忽视了教师的差异化需求，导致教师专业成长路径模糊，整体专业水平提升缓慢。

（四）考核评价体系不完善，激励机制缺失

科学的考核评价体系是激发教师积极性、保障师资队伍活力的重要保障，但教育集团化进程中，这一体系尚未健全。一方面，集团对教师的考核仍沿用传统的 “一校一标准” 模式，未建立覆盖全集团的统一评价指标，难以客观衡量教师在跨校教学、资源共享、帮扶协作等方面的贡献。另一方面，评价结果与激励机制脱节，评优评先、职称晋升仍向核心校倾斜，对成员校教师的激励不足，导致部分教师缺乏参与集团化建设的动力。此外，考核过于侧重教学成绩，忽视了教师在团队协作、课程研发、学生素养培养等方面的努力，难以全面反映教师的综合价值。

二、教育集团化进程中师资队伍建设的对策

（一）优化优质师资配置，推动资源共享

教育集团应建立 “核心校引领、成员校联动” 的师资配置机制，打破优质师资集中在核心校的格局。一方面，通过 “刚性流动 + 柔性支援” 相结合的方式，推动核心校优秀教师向成员校流动，如规定核心校教师晋升前需在成员校服务一定年限，或组织骨干教师定期到成员校开展示范课、教研指导等活动。另一方面，建立集团内师资共享平台，整合各成员校的学科带头人、骨干教师资源，组建跨校名师工作室、学科教研组，通过线上线下相结合的方式开展集体备课、课题研究，实现优质教学资源的跨校流动。同时，针对成员校的薄弱学科，由核心校牵头制定帮扶计划，定向培养学科教师，逐步缩小集团内师资差距。

（二）健全师资流动机制，促进跨校协作

为打破师资流动的行政壁垒，教育集团需联合教育主管部门完善相关政策支持。在编制管理上，探索 “集团内编制统筹使用” 模式，教师人事关系隶属于集团，由集团根据教学需求统一调配，解决跨校流动的编制障碍；在薪酬福利方面，建立与流动挂钩的激励机制，对到成员校任教的教师给予额外补贴，在职称评定、评优评先中优先考虑，提高教师流动的积极性。此外，搭建常态化跨校协作平台，如开展 “轮岗教学”“跨校师徒结对” 等活动，核心校教师与成员校教师共同参与课程设计、教学实践和质量评估，在协作中促进理念融合与能力互补。

（三）搭建专业成长平台，助力教师发展

教育集团应根据教师的不同成长阶段和需求，构建分层分类的专业发展体系。针对核心校骨干教师，开展 “领导力培训”，培养其指导成员校教师、推广教学经验的能力；针对成员校教师，实施 “精准帮扶计划”，通过跟岗学习（到核心校短期任教）、专题培训等方式提升其教学技能。同时，集团应整合内外部资源，与高校、教研机构合作开发培训课程，引入前沿教育理念与教学方法；定期组织集团内教学竞赛、说课评课、课题研究等活动，为教师提供展示与交流的机会。此外，建立教师专业成长档案，记录教师在集团内的培训经历、教学成果和进步轨迹，为个性化培养提供依据，帮助教师明确成长路径。

（四）完善考核评价体系，强化激励作用

建立覆盖全集团的统一考核评价体系，兼顾教学质量与集团贡献。评价指标应包括教学业绩、跨校协作、资源共享、帮扶成效等维度，如对核心校教师增加 “指导成员校教师数量及效果” 指标，对成员校教师增加 “参与集团教研活动积极性” 指标。在评价方式上，采用 “多元主体评价”，结合学生反馈、同事互评、集团督导评估等方式，确保评价结果的客观性。同时，强化评价结果的应用，将其与薪酬调整、职称晋升、岗位聘任直接挂钩，对在集团化建设中表现突出的教师给予物质与精神奖励，如设立 “集团名师”“协作标兵” 等荣誉，激发教师的工作热情和归属感。

三、结论

教育集团化进程中，师资队伍建设面临着优质资源分布不均、流动不畅、发展受限等多重挑战，这些问题直接制约了集团化办学的质量与效能。通过优化师资配置、健全流动机制、搭建成长平台、完善评价体系及加强文化融合等对策，能够有效破解这些难题，推动集团内师资队伍的均衡发展与整体提升。在实践中，教育集团应结合自身特点，因地制宜地落实各项措施，不断探索适应集团化发展的师资建设模式，以高质量的师资队伍支撑教育集团化的可持续发展，最终实现优质教育资源的真正共享与教育均衡发展的目标。

参考文献：

[1]李敏.教育集团化背景下师资队伍建设的困境与突破[J].教育理论与实践，2022,42 (30):33-35.

[2]王建国.集团化办学中师资流动机制的构建与实践[J].中国教育学刊，2021 (09):68-72.