豪瑞全球化战略对中国水泥企业的启示研究

引言：豪瑞作为市值领先全球的水泥龙头，发源于西欧，通过本土市场的整合、国际化发展以及适时的收缩转型，克服了需求的挑战，实现了国际化运营和长周期的成长。豪瑞的成功经验为中国水泥企业提供了借鉴，本文对豪瑞战略进行复盘，并结合中国水泥企业的现状提出发展建议。

一、豪瑞集团公司简介

豪瑞前身拉法基成立于1833 年，最早在法国从事石灰石开采业务。1864 年，通过参与埃及苏伊士运河项目赢得了“世纪大合同”，提供建造苏伊士运河码头所需的石灰石。1950-1970 年间，在南北美洲开始国际扩张，通过建厂和收购其它公司，逐渐在美国、加拿大和巴西站稳脚跟。20 世纪 80 年代开始逐渐走向全球，通过并购Cementia成为世界第二大水泥企业。90 年代末-21 世纪初陆续收购Redland、Blue Circle，成为世界第一大水泥企业。2008 年收购 Orascom Cement，加速在非洲的发展。2014 年拉法基和豪瑞宣布合并计划，2015 年二者合并为全球水泥龙头企业。

2024 年，豪瑞水泥产能 2.74 亿吨/年，在全球水泥企业中位列第3。截至2024 年12 月27 日，豪瑞的市值达547 亿美元，在全球水泥企业中排名第一。

分产品来看，水泥是主要收入和利润来源。2024 年，水泥、骨料、商混和解决方案收入占比分别为 44% 、 14% 、20%和 22% ，水泥收入占比超四成。解决方案增长最快，2024 年解决方案板块通过并购（如ZinCo的绿色屋顶系统）实现14.3%的增长，未来目标占比达 30% 。

分地域来看，北美成为最大收入来源，占比约四分之一，计划分拆为独立公司（Amrize）。欧洲占比三分之一，受益于绿色建筑和基础设施投资。亚洲、中东及非洲占比 13.6% ，聚焦高潜力市场如澳大利亚、埃及等。拉丁美洲高盈利但规模有限。

二、豪瑞全球化发展路径选择

复盘豪瑞如何克服 1970 年开始的西欧水泥市场需求挑战，并成长为市值最高的建材企业。三个战略选择功不可没：1.豪瑞于70 年代在欧洲市场饱和阶段采取了区域整合策略，路径为“高壁垒市场的持续进攻+低壁垒市场的分化布局”，既实现了传统市场的逆势扩张，也提升了行业集中度，缓解市场竞争；2.于50 年代开启了国际化之路，路径为“在高盈利市场稳格局”，享受到了全球市场的增长和竞争格局改善；3.于2015 年后，开始业务转型，战略收缩和战略转型相得益彰，实现盈利能力的提升。

（一）西欧市场整合：逆势扩张与取舍之道

1950 年起，欧洲进入战后重建的高峰期，水泥需求增长较快。随着战后重建高峰期的渡过和第一次石油危机的到来，西欧陆续进入调整期，水泥需求呈回落态势，豪瑞逆势加快了西欧市场的收购整合。豪瑞对不同市场环境采取了差异化整合策略，对于市场集中度较高的法国市场，采取收购整合策略；对于市场集中度较低的德国市场，采取避让市场竞争区域，在核心利润区精耕细作。

1.开展系列收购整合，深度布局法国市场。

法国水泥市场是集中度较高的市场，1968 年CR4 已达 65% 。1945-1978 年间，法国政府将水泥确定为国民经济影响重大的关键产品，对水泥实施价格管控，设置了价格上限。行业协会每年可以和政府商定年度涨价计划，但涨幅总体受限。由于价格上限受控，即便在需求快速上升期，行业的竞争格局也较为稳固，大企业在行业中具有较强的话语权。随着需求增长的放缓、新型干法等具备成本优势的技术开始成熟， 进一步整合的机会开始出现。

豪瑞集团通过在1973 年完成对Ciments d’Origny的收购，成功进入了法国市场并成为法国第四大水泥企业。后续通过持续并购将份额由 6.1% 提升至 19% ，充分享受了高壁垒市场的长期定价权。

2.规避市场竞争激烈区域，在德国构筑核心利润区。

德国政府并未像法国政府对水泥价格的上限进行严格管控，水泥行业集中度偏低，1968 年，德国水泥行业的CR4 为 50% 。德国市场整体相对法国更为分散，区域分化显著。工业重镇北莱茵-威斯特法伦(北威州)有32 家水泥生产企业，CR3 为 36% 。其他地区的竞争格局较好，德国南部地区CR3 为 75% ，德国北部的易北河下游(下易北)地区CR3 为 68% ，下萨克森地区CR3 为 69% 。1970 年，通过收购兄弟公司Swiss Cement Industries的水泥资产，获得了Breitenburger、Hemoor和Nordecement等公司的股权。通过在下萨克森州的适度布局，在北威地区和下易北核心市场建立起了屏障。收购兼并保持了克制，既没有进入到德国南部这一海德堡的核心市场，也没有参与北威地区的整合。

豪瑞放弃南部海德堡主导区与价格战激烈的北威州，转而聚焦下易北、下萨克森等北部高集中区域，通过在低壁垒市场的分化布局，构筑起“核心利润区”。

（二）国际化：从西欧到全球的梯次扩张

豪瑞集团国际化路径为“美洲→东欧→亚太→战略优化布局”，主要策略为“在高盈利市场稳格局”，通过布局区域的腾挪调整，享受全球市场的增长红利。

1.1950-1980 年代，布局北美。

自 1953 年，豪瑞进入了加拿大市场，并以此为跳板，于 1958 年在美国密歇根州和巴西圣保罗州投资建厂。1979 年，通过收购Santee Portland Cement，完善了美国东南地区的市场布局。1986 年，收购了当时全美第三大企业Ideal Basic Industries，是美国水泥业务布局较为重要的一次收购。不仅借此成为了美国最大的水泥企业，也完善了美国西南地区的市场布局。1990 年，又收购了Northwestern States Portland Cement，西北市场的覆盖也得到了完善。 1979-1989 年，豪瑞的水泥产能年均扩张 4.9% ，美洲地区的产能年均增长 9.3% ，占比从 1979 年的 32% 提升至 1989 年的 49%。

2.1990 年代，布局东欧。

随着柏林墙的倒塌，东欧成为了国际化的重心。1989 年，收购瑞士Cementia Holding A.G.60%的股权，一跃成为世界第二大水泥企业。同时，开始进入肯尼亚、西班牙、奥地利、土耳其等市场，在欧洲形成新的市场地位。通1989-1999 年，东欧地区的水泥产能占比从1989 年的0 提升至 7% ，亚非和美洲地区的产能占比也小幅提升，在此期间分别增加了 2 和1 个百分点。

3.2000 年代，布局亚太。

2001 年 1 月，向英国Blue Circle Industries发起收购要约，收购剩余 77.4%的股权，得到了Blue Circle管理层和股东的接受。通过收购Blue Circle使得水泥产能规模增加了近 1/3，水泥年产能猛增 35%达到1.5 亿吨，水泥业务收入猛增 35.63% ，成为世界最大的水泥生产商。同时扩大了全球水泥业务版图，布局英国、希腊、马来西亚、尼日利亚、津巴布韦和智利等国家。

2003 年以后，在北美、欧洲的扩张基本结束，而在亚洲、非洲的水泥业务规模正处于上升通道，在亚洲的水泥产能于2006 年超过了在欧洲的水平。

4.2015 年以后，战略优化布局。

2014 年 4 月，拉法基和豪瑞发布合并公告，2015 年完成合并，合并后新公司逐步优化整合优质资产，获得重新增长的驱动力。与此同时，为获得全球各地区的反垄断批准，兼并重组后不断“瘦身”，近年来逐步在南美和东南亚等地区剥离了大量资产。自 2018 年以来，已逐步出售在印度尼西亚、马来西亚和菲律宾的资产，以降低公司债务水平。自2018 年开始ROE和毛利率进入上升通道，资产负债率也有所下降。

（三）收缩与转型：2015 年后的再平衡

2015 年合并拉法基后，豪瑞开启“瘦身”与“增肌”并举。一方面加快了亚非拉等新兴市场的退出，聚焦欧美市场；另一方面积极通过收购，做大建筑解决方案业务板块。

1.战略收缩，退出亚非拉低利润区。

自 2016 年起，相机退出亚非拉等利润率较低地区 2016 年陆续退出了韩国、斯里兰卡、新西兰、叙利亚、摩洛哥、智利、喀麦隆、科特迪瓦和几内亚市 出了越南，2019 年退出印尼和马来西亚，2021 年退出了赞比亚、留尼旺、马拉维和马达加斯 出 巴西和印度市场。2016-2022 年累计退出1.67 亿吨产能，降幅约 45% 。

2.战略转型，通过收购快速做强屋面业务。

2021 年以 32 亿瑞朗收购Firestone Building Products，并以此为起点，启动了屋面战略。此后，通过一系列收购，在欧美区域完成了较为完整的屋面业务布局，拥有TPO/PVC/EPDM防水材料、PIR保温材料、PMA瓦、防水涂料、屋面系统等的较为完整的产品线，具备了从屋顶设计、关键材料到屋面生产安装的全套解决方案。2023 年，以屋面产品为核心的解决方案业务已占集团收入的 21% ，贡献了13%的EBITDA，在从亚非拉市场陆续退出的情况下，形成新增长极，较好地支撑了豪瑞的收入和利润。

3.战略收缩结合战略转型相得益彰

通过战略收缩和战略转型的有机结合，退出了竞争相对激烈、对盈利贡献不足的区域市场，优化了水泥产能的分布；构建了较为完整的屋面产品体系，形成了新的盈利增长点。同时，显著提升了股息分派的比例，2016-2023年的平均股息分派率为 61.9% ，而 1991-2014 平均为 32.5% 。此外，实现了资本结构优化，近年来资产负债率维持在低位，实现股东、公司、财务安全多赢。

（四）豪瑞国际化战略总结

豪瑞国际化进程之所以能够实现顺利推进，一方面在于顺势而为抉择扩张区域，另一方面在于收购标的多为区域龙头，提高了全球扩张效率。

1.从扩张区域来看，豪瑞首先进入欧美市场，03 年以后拉法基在北美、欧洲的扩张基本已经结束，而在亚洲、非洲的水泥业务规模正处于上升通道，在亚洲的水泥产能06 年超过了在欧洲的水平。通过对比各大洲的GDP年均增速可以发现，亚洲、非洲在03 年后的经济增长动力超越欧美地区，豪瑞顺应全球经济发展趋势而做出正确的决策。

2.从收购标的及方式来看，豪瑞收购了很多自身布局区域广泛的龙头企业，且收购时点选择在彼时所在国家经济面承压之时，提高了对于收购议价权谈判的博弈力量。如收购的瑞士Cementia在西班牙、奥地利、土耳其、美国、肯尼亚等地均有布局，英国Blue Circle在希腊、马来西亚、尼日利亚、津巴布韦和智利等地均有布局，以及埃及Orascom 在伊拉克、巴基斯坦、叙利亚、阿尔及利亚等地均有布局。

综上可以看出，豪瑞的国际化战略清晰，收购多采用“大出大进”模式，而非“零敲碎打”收购，最终取得了良好成效。

三、中国水泥行业出海的建议

复盘豪瑞的发展之路，核心市场面临较长时间的需求挑战并非是崭新的课题，除了在行业层面依托政策的支持和行业自律来平衡市场供需以外，企业自身同样可以通过供给端的变革克服需求挑战。

（一）从“绿地”到“并购”，以存量整合替代增量冲击

目前，我国水泥企业的海外扩张以“绿地投资”为主，优点是产能、技术、标准一次到位，缺点是建设期集中释放大量熟料与水泥，极易打破东道国原有的供需平衡，触发价格战、环保诉讼甚至政策反制。未来3–5 年，行业可将并购比重从目前的20%左右提升到50%以上，实现“三减三增”：减建设期资本开支、减新建产能冲击、减碳排放增量，增协同溢价、增ESG友好度、增当地政府与社区接受度。

（二）以“核心利润区+进退相结合”穿越全球周期

结合豪瑞经验与中国企业禀赋，可将全球市场划分为三个区域，1.核心利润区（绿色）：具备“高壁垒+稳现金流+可扩张”三重属性，对标豪瑞北美，目标是贡献海外EBITDA的70%以上，对策是加快布局；2.观察区（黄色）：需求潜力大但格局未定，对策是用轻资产或股权期权锁定标的，等待格局明朗再布局；3.退出区（红色）：需求见顶、政策、汇率风险高，对策是只保留变现或产能指标价值，2–3 年内完成资产处置。

国内需求见顶不是终点，而是“区域重构”的起点。中国水泥企业只要把“海外三个区域”管好—核心利润区做加法、观察区做期权、退出区做减法，就能在全球周期的波动中，复制甚至超越豪瑞。

（三）加快业务转型，从水泥到“系统解决方案”

当全球水泥行业进入“存量+减碳”时代，中国水泥企业将“一吨熟料”升级为“一套系统解决方案”，才能更好的适应海外市场需求。中国水泥企业出海可围绕“水泥+骨料+商混+环保/屋面”延伸产业链，对冲单一产品周期； 利用水泥窑协同处置危废、城市固废，切入绿色低碳赛道；资金实力强的企业可探索屋面、装配式建筑等系统业务并购，实现估值提升。

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