国有企业任期制契约化管理模式适用范围扩大化对策研究

《国企改革三年行动方案（2020-2022 年）》明确，2021 年底各级子企业中推行经理层任期制和契约化管理的户数占比需超 70% ，并确保 2022 年底前基本完成。由此吹响全面推行该项管理机制的号角，该模式随后在国有企业中广泛普及。

当前，如何推动任期制和契约化管理延伸至全体中层管理人员、实现全覆盖，进而激发干部队伍干事创业的热情与国有企业的发展活力，已成为国企改革深化提升行动中，各国有企业普遍关注并深入研究的新课题。

一、国有企业任期制契约化管理模式适用范围现状概述

狭义的任期制契约化管理，特指针对经理层成员实施的固定任期与契约管理模式，通过签订聘任协议、目标责任书补充劳动合同，依据年度及任期考核结果兑现薪酬、决定续聘或解聘。实践中，其适用范围从经理层逐步扩展至其他高级管理人员，进而覆盖部门经理层（即中层管理人员）。

在国企改革三年行动（2020-2022 年）中，该模式已全面铺开，部分竞争性国企还将其延伸至子企业董事长（董事），通过签订 “岗位聘任协议”“年度及任期经营目标责任书”，结合薪酬双对标机制，实现薪酬能增能减、干部能上能下。

随着新一轮国企改革深化提升行动（2023-2025 年）推进，其涵盖功能使命性与体制机制性两类任务，核心在于 “围绕提升活力效率深化改革，完善中国特色现代公司治理与市场化运营机制”。在此背景下，各地及国有企业均将任期制契约化提质扩面列为改革重点：“提质” 聚焦考核目标的科学性精准发力，“扩面” 侧重适用范围的延展性增量覆盖，旨在强化激励约束效能。

因董事长任期通常与董事会保持一致，通常为3 年，且在干部管理、经营业绩考核上指标可量化、可实现短期目标与长期目标相结合，年度目标和任期目标考核结果与年度绩效和任期激励挂钩，并具有一定的实践成果和经验积累。因而本文仅就任期制契约化管理模式“扩面”——在中层管理人员中推行的必要性、可行性进行分析，以期为国有企业中层管理队伍建设提供新的思路。

二、任期制契约化管理模式对中层管理人员的适用性分析

任期制契约化管理从内涵上说，包括任期制和契约化两个相辅相成的层面。首先，通过任期制打通了“干部能上能下”的通道，明确岗位聘任期限和续聘条件；其次，通过契约化将中层管理人员年度目标、任期目标以协议的形式进行明确。

从可行性来看，经过多年的实践，任期制契约化管理模式已在国有企业经理层成员中全面推行，国务院国资委党委《国企改革三年行动的经验总结与未来展望》指出“经理层成员任期制和契约化管理全面推行，中央企业和地方国有企业末等调整和不胜任退出的管理人员比例分别由 2.5% 、 1.9% 提升至 5.7% 、 4.5%³ ，这表明任期制契约化管理在“下”方面取得显著成效，积累了宝贵经验，为该模式的扩面推广创造了有利条件。

从必要性来看，推进任期制契约化提质扩面，是深化国有企业改革的必然要求，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，中层管理人员占比通常为公司人员总规模的20% ，但中层管理人员在国有企业中至关重要，扮演着承上启下的关键角色，既是战略执行者，又是基层管理的领导者，如何调动和激发中层管理人员干事创业积极性事关企业高质量可持续发展。通过发挥任期制契约化“鲜明的目标导向、严格的契约约束”的优势，有助于更好地发挥考核“指挥棒”作用，营造公平竞争的市场环境，激励中层管理人员不断提升自身能力、前瞻性谋划中长期工作，更加契合公司战略规划需要，将中层管理人员与企业整体经营业绩深度绑定，构建“命运共同体”，推动国有企业建立市场化经营机制，进而助力企业运营效率提升和战略目标的实现。

三、任期制契约化管理模式在中层管理人员中的实施策略

在笔者过去的工作实践中，对中层管理人员实施任期制契约化管理也面临一些挑战。如指标设置不科学显失公平、责权利不对等激励不充分、退出存在实际困难后备不足等问题，对于任期制契约化实施的可持续性均提出了新的挑战。因此，在扩大任期制契约化适用范围的过程中，为了有效在中层管理人员中实施任期制契约化管理模式，需要结合中层管理人员岗位职责，优化任期制契约化管理体系、优化薪酬激励约束机制、优化人才招引培育政策。

（一）优化任期制契约化管理体系

在中层管理人员中推行任期制和契约化，关键在于明确任期（聘期）、明确岗位资格和职责，并以契约形式固化下来。然而中层管理人员尤其是中后台职能部门的职责定位更多是服务保障，目标多是周期性反复性的事务性工作，虽具有一定的专业性但不好量化，很难有直接的业绩指标，评价往往较主观，更多是差错性扣分，因而容易导致前台与中后台管理人员的相对不公平，这就需要优化中层管理人员任期制契约化管理体系。

一是以岗位聘任协议作为劳动合同、任职文件的补充，将前台业务部门管理人员岗位聘用期限固定为三年（与公司董事会、经理层成员保持一致），促进投资、经营等业务的长期可持续发展；中后台管理人员可探索以年度考核为主，聘任周期为一年，并明确双方的责权利，减少中后台管理人员年度目标与任期目标差异不足的问题。二是科学设定年度目标和任期目标，除与公司整体经营业绩挂钩外，岗位个性化指标为 50% ，前台业务部门以业绩导向为主，考核营业收入、利润、人效、研发费用投入产出、战新产业投入产出、现金流、应收账款周转率等指标，更关注“一利五率”指标；中后台职能部门以服务保障、战略支撑、效能管控等指标为主，评价上定量与定性相结合，并以时限性、差错性扣分。三是引入综合考核评价指标，实施 360^∘ 考核，以高层管理人员、中层管理人员、员工代表、服务对象为评价主体，对考核对象能力、态度、协作、赋能等进行多维度评价，促进考核结果的客观公正透明，但仅作为辅助指标，所占权重不能超过 10% 。四是明确退出要求和触发条件，如“公司整体经营业绩考核结果低于 70 分，中层管理人员全员触发退出条件，重新竞聘上岗”；“前台业务管理人员个人考核结果低于70 分或主要经营业绩指标完成率低于 70% 、其他中层管理人员个人考核结果低于 70 分触发退出条件”，以将中层管理人员与公司整体经营状况深度绑定，构建“命运共同体”。

（二）优化薪酬激励约束机制

目前，绝大多数国有企业都建立了与公司经营业绩、岗位考核结果挂钩的薪酬、考核制度，但是由于受工资总额管控、内部相对公平等因素影响，即使在中层管理人员中推行任期制契约化管理，也无法单独设置任期激励予以奖励，在超额完成业绩时也无法实现实时奖励；且中层管理人员缺乏相应的授权，也没有决策权，主动性相对较差，责权利不对等，因而容易导致中层管理人员任期制契约化管理流于形式，这就亟需优化配套薪酬激励约束机制。

一是开展岗位价值评估，并以此为基础，确定岗位薪酬和年度绩效薪酬标准，打破薪酬收入平均化，向经营、投资、研发、生产部门倾斜，引导前台部门管理人员向“增量”要效益，实现个人收益与企业收益同频共振。二是建立与年度、任期考核结果紧密挂钩的薪酬体系和晋升退出机制，将业绩考核结果广泛运用于薪酬增减、职位调整、管理人员培养开发等多方面，切实发挥考核“指挥棒”作用。三是为中层管理人员履行职责提供行权保障，如健全法人治理结构、建立中层管理人员容错纠错机制、完善内部监督机制等，为任期制契约化管理的提质扩面提供配套制度保障。

（三）优化人才招引培育政策

当下，国有企业中层管理人员责任重、压力大、流动性高，但与此同时，后备干部队伍梯队建设不足、内部员工晋升意愿低，外部招引员工周期长、文化融合有一定过程，都让中层管理人员任期制契约化管理在实施“退”的过程中左右摇摆、畏手畏脚，这就亟需优化人才招引培育政策。

一是完善内部人才市场，提高中层管理人员的职业素养和契约精神，坚持打破论资排辈传统和“铁饭碗”思想，大尺度全覆盖推行中层管理人员竞争上岗，实行竞聘制、任期制、“组阁”制、完善末等调整和不胜任退出相关制度，畅通“下”的通道。二是实施继任计划，建立中层管理人员后备人员库，提供管理能力或领导力开发计划等特殊培训并通过制度设计增加员工离职机会成本、降低员工离职率，通过晋升竞赛、工作扩大化、职位轮换、挂职锻炼等形式提升员工士气和晋升动机，锻造一支懂业务、善管理，对企业忠诚的后备干部队伍，实现既有中层管理人员“退”“下”后的接续更替，保持公司健康可持续发展。

研究表明，扩大任期制契约化管理模式适用范围一定程度上有助于激发中层管理人员活力，提升企业经营效率，但是如果责权利不对等、退出机制不畅通、人才梯队建设乏力，将让任期制契约化这一管理模式缺乏实施土壤，导致形式大于实质，反而不利于团队稳定。因此，在实施过程中，需要注意在充分竞争性国企中且市场化业务比重占比较高的企业中率先试点，避免盲目跟风、陷入为改革而改革的诟病；其次，需要加强对任期制契约化模式的宣传和认识，完善中层管理人员任期制契约化差异化管理体系及配套薪酬绩效制度和人才队伍梯队建设，避免陷入实施任期制契约化的目的是为了“下”的误区或是受限于“下”的管理后出现后继无人的情形，为任期制契约化的顺利实施创造良好的环境和土壤。

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