EPC 总承包模式下工程造价的全过程集成管理策略及风险控制实践

关键词：EPC 总承包模式；工程造价；全过程集成管理；风险控制；协同管理；成本优

一、引言

EPC 总承包模式因责任主体单一、管理效率高、工期可控性强，成为我国大型项目主流建设模式。与传统模式不同，EPC 模式下总承包商统筹全流程造价，既获更大自主权，也面临更高风险。当前部分EPC 项目缺乏集成管理思路，存在成本估算粗放、环节脱节、协同不畅等问题，导致造价超支、工期延误。因此，探索全过程集成管理策略和完善风险控制机制意义重大。

二、EPC 总承包模式下工程造价全过程集成管理的核心特性与逻辑

（一）核心特性

责任一体化：总承包商统筹各环节成本，避免责任割裂致造价失控。管理前置化：造价管理提前介入设计，实现前置管控。协同集约化：依赖专业团队协同，通过信息共享等实现高效管理。风险集中化：总承包商承担全链条风险，造价管理与风险控制关联增强。

（二）集成管理逻辑

核心逻辑是“ 以设计为引领、以协同为支撑、以数据为驱动” ，构建集成管理体系。横向打破专业壁垒，实现成本数据共享；纵向贯穿全生命周期，形成闭环管控，确保造价数据连贯准确。

三、EPC 总承包模式下工程造价全过程集成管理策略

（一）决策阶段：精准估算，奠定管控基础

决策阶段需精准投资估算，明确控制基准：建立多维度估算模型，结合多因素，控制估算误差；强化可行性研究，比选方案；明确造价控制目标，分解目标并签订合同。

（二）设计阶段：优化引领，控制源头成本

设计阶段影响大，是核心环节：推行限额设计与价值工程，分解造价限额，优化方案；强化设计与采购、施工协同，建立联合机制；推广 BIM技术深化设计，减少变更与返工，提供数据支撑。

（三）采购阶段：协同管控，降低采购成本

采购阶段要实现协同匹配：建立集中采购与战略合作机制，降低价格；优化采购计划与流程，避免积压或短缺；强化采购成本动态监控，跟踪价格，加强合同管理。

（四）施工阶段：动态管控，避免成本超支施工阶段需通过动态监控与过程优化实现造价可控：

推行全过程成本动态跟踪：基于 BIM 模型与施工进度计划，构建 4D造价动态管控模型，实时对比计划成本与实际成本，分析成本偏差原因。例如，通过赢得值法计算已完工作预算成本、已完工作实际成本与计划工作预算成本，及时发现成本超支预警并调整管控措施。

严格控制设计变更与现场签证：建立严格的变更签证审批流程，明确变更的必要性与经济性论证要求。对于确需变更的内容，需同步核算成本影响，经审批后方可实施；同时规范签证资料的收集与确认，确保签证内容真实、依据充分。

优化施工组织与资源配置：通过优化施工方案、合理安排施工工序，减少窝工与机械闲置；科学配置人力、材料、机械资源，提高资源利用效率。例如，采用流水施工法缩短工期，降低管理费用；合理安排材料进场时间，减少二次搬运成本。

（五）结算阶段：高效审核，确保造价合规结算阶段需高效整合全周期造价数据，实现精准结算：

建立结算资料标准化体系：在项目实施过程中同步收集整理设计图纸变更签证、采购合同、施工记录等结算资料，确保资料的完整性与规范性，避免结算阶段资料缺失导致的纠纷。

推行全过程结算与数字化审核：采用全过程结算模式，分阶段对已完工程进行结算审核，缩短最终结算周期；利用工程造价管理软件实现结算数据的自动化审核，提高审核效率与准确性。

强化结算争议协调机制：针对结算中的工程量争议、费用分歧等问题，建立多方协调机制，依据合同条款与项目资料客观协商解决；必要时引入第三方咨询机构进行公正评审，确保结算结果公平合理。

四、EPC 总承包模式下工程造价的风险控制实践

（一）风险识别与评估

系统梳理 EPC 项目各阶段的造价风险：决策阶段的投资估算不准风险；设计阶段的设计缺陷、限额突破风险；采购阶段的材料价格波动、供应商违约风险；施工阶段的变更签证过多、工期延误风险；结算阶段的争议纠纷风险。采用风险矩阵法对各类风险进行量化评估，明确风险发生概率与影响程度，划分高、中、低风险等级，优先管控高风险项。

（二）风险应对策略

风险规避：对于风险发生概率高、影响严重的项目，如地质条件复杂且投资回报率低的项目，可通过放弃承接或调整项目范围实现风险规避。

风险转移：通过购买工程保险（如建筑工程一切险、安装工程一切险）转移自然灾害、意外事故等风险；将部分专业性强的分项工程分包给有资质的分包商，转移施工技术与成本风险。

风险减轻：针对材料价格波动风险，采用套期保值、长期合同锁定价格等方式减轻影响；针对设计缺陷风险，加强设计评审与验证，提高设计质量。

风险自留：对于影响较小、发生概率低的风险，如小额材料损耗风险，可由总承包商自行承担，通过预留风险准备金覆盖潜在损失。

（三）风险监控与动态调整

建立风险动态监控机制，通过定期召开风险分析会议、更新风险评估报告，实时跟踪风险变化情况。当风险等级上升或出现新风险时，及时调整应对策略，确保风险始终处于可控范围。同时将风险管控纳入项目绩效考核体系，明确各岗位的风险管控责任，提升全员风险意识。

五、结论

EPC 总承包模式下的工程造价管理需突破传统分散式管理的局限，通过构建 “ 决策 - 设计 - 采购 - 施工 - 结算” 全周期集成管理体系，以设计引领成本控制，以协同强化过程管控，以数据驱动精准管理。同时，通过系统的风险识别、评估、应对与监控，有效化解全链条造价风险。实践证明，全过程集成管理与风险控制的有机结合，可显著提升 EPC 项目的造价管控效率，降低成本超支风险，实现项目投资效益与总承包商利益的双赢。未来，随着数字化技术的深度应用与行业标准的不断完善，EPC 模式下的工程造价管理将向更智能、更协同、更精准的方向发展，为工程建设行业的高质量发展提供有力支撑。

参考文献

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