国有企业有效实施人力资源战略规划的路径研究

国有企业人力资源战略规划科学与否，是企业整体战略落地效能的关键变量，对企业高质量发展影响重大。在数字经济与全球产业链深度重构的当 技术革命加速颠覆传统商业模式， 人才竞争从规模优势转向质量与结构优势，人力资源规划需以战略适配为根本， 将人力资源规划纳入企业顶层设计，通过动态匹配机制实现人才供给与战略需求的精准对接，将人力资源转化为不可复制的竞争优势，为企业可持续性发展提供坚实支撑。

一、国企人力资源战略规划的重要意义

企业人力资源战略规划是战略人力资源管理的核心实践，是企业基于组织使命与战略目标，系统性构建人力资本配置框架的过程。其本质是将人力资源视为异质性战略资源，实现环境感知与资源重构的动态适配，以战略解码为起点，将愿景转化为人力资本指标，以资源优化为核心，评估人才价值性、稀缺性与不可替代性，以制度创新为保障，通过机制改革激活组织活力。通过构建战略目标与人力资本的动态匹配机制，最终形成不可模仿的竞争优势。

从政策导向看，人力资源规划应纳入企业中长期发展战略，通过建立适合企业特点的管控模式，实现人力资源的科学化管理，支撑企业战略业务的 快 发展。 从实践价值分析，科学规划对提升组织效能、驱动业务增长具有乘数效应。众多国企通过实施 人力资 略规划并推进战略实施，人才结构得以优化，管理机制不断创新，实现人才队伍建设的中长期管理目标，持续提升了企业的效益水平和价值创造。

二、国企人力资源战略规划重点解决的问题

1.人力资源与企业战略目标脱节问题：纵向匹配的实践缺失

战略人力资源管理强调人力资源实践应与企业战略目标纵向匹配，实践中要避免“战略空心化”现象。人力资源需通过战略目标解码实现价值。若企业未将人力资源规划纳入战略解码流程，容易导致顶层设计缺失或“为规划而规划”的形式主义。比如，人力资源规划未根据企业战略进行前瞻性布局，未提前储备与企业发展匹配的人才队伍；人才培养与战略所需人才脱节，不能满足企业战略发展对能力提升的要求；绩效管理未紧密围绕战略目标设定，考核导向不能有效激励业务目标达成，与战略导向不能高度一致。这种脱节导致推动战略实施的人才和机制缺失，企业战略难以落地。同时，员工工作缺乏明确战略指引，工作积极性和效率受影响，导致企业整体运营效率低下。长期来看，会削弱企业竞争力，在市场变化中难以快速响应和调整，阻碍企业的可持续发展。

战略解码是人力资源战略规划的起始点，它将企业宏观战略转化为具体的人力资本指标。这一步骤对确保人力资源规划与企业整体战略的一致性至关重要通过战略解码，企业能够清晰地识别出实现战略目标所需的关键人才和能力，为后续的人才盘点、配置和发展奠定坚实基础，确保人力资源与战略目标紧密协同，以实现可持续发展。在实施战略解码时，企业需要采用科学的方法论，如平衡计分卡等工具，将战略目标分解为可操作、可衡量的具体指标，确保人力资源规划能够精准对接企业战略需求。

2.人才供需的结构性矛盾问题：定量预测与定性分析的失衡

传统人才规划常依赖经验判断，定量模型与 定性分析的失衡会导致预测失准，使“人才过剩”与“人才短缺”不均衡并存。或者企业人才规划缺 非战略适配。比如，人才供需分析与业务发展速度脱节，会出现企业在传统 业核心人才短缺。企业战略扩张时，人才配置规模和结构调整不及时， 业务增量。企业需构建“预测-监控-调整”的闭环体系，人才需求预测管 期数据定量预测的基础上，要考虑行业政策调整、新技术突破和企业业务转型等的对人才数量和结构需求的定性影响。

3.组织能力的僵化问题：机制创新不足的制约性

根据权变理论，组织需随环境变化调整人力资源实践，但实践中存在组织惯性的路径依赖，容易陷入机制僵化的困境。比如制度僵化，因依赖传统流程导致管理上缺乏灵活应变机制。流程低效，决策科学性和效率大大降低，应对新形势新问题的能力无法提升。创新乏力，创新激励机制不足或企业文化开拓精神不足，使得管理和技术更新迭代严重落后。短期倾向，传统绩效考核有时过度关注短期财务指标，忽视长期能力建设，缺少中长期激励机制。

组织能力僵化与机制创新滞后是战略、机制、文化多维度失衡的结果，需通过结构优化、能力升级、文化重塑与机制创新多方施策，才能打破僵化循环，提升组织活力与市场竞争力。企业需将人力资源管理视为战略核心，构建动态适配的生态系统，在快速变化的市场环境中实现可持续发展。

4. 数字化转型滞后问题： 数据驱动的战略缺失

在当今快速发展的商业环境中，企业若未能将数字化转型视为一项关键的战略任务，而仅采取零散的、短期的举措，缺乏全面的系统性规划 设计 这种转型 往 离破碎，缺乏长远的视角。在这种情况下，企业在推进数字化转型的过程 化转型的重要性，误认为只是技术层面的改进，没有意识到实际上是涉及组 构、企业文化以及 工能力全面提升的重大变革。企业可能会因此错失在人力资源管理中充分发挥数字化潜力和优势的机会，无法通过数字化手段优化人才招聘、培训、绩效评估和员工发展等关键环节，进而影响整体的竞争力和可持续发展能力。

针对这一问题，企业需制定数据驱动的战略规划，确保数字化投入与战略目标强关联，推进人力资源管理的全流程数字化，并重塑组织文化与能力，真正将数字化潜力转化为竞争优势，在数字经济时代占据先机。

三、人力资源战略规划的主要内容与方法路径

1. 全面盘点人力资源现状

人力资源现状盘点是战略规划的基石，其价值在于通过系统化、多维度分析为决策提供数据支撑。盘点内容需覆盖结构、能力、绩效、流程与文化等五大维度。盘点结果要转化为可操作的改进计划，例如根据关键岗位缺口调整招聘策略，或基于能力差距设计培养项目。这一过程不仅帮助组织清晰认知现状，更能推动人力资源策略与企业目标高度契合，为长期发展奠定坚实基础。

具体看，盘点需全面覆盖组织与人才的关键维度。首先，人员结构与配置是基础，需分析年龄、性别、学历、经验等分布特征，识别人才梯队断层风险 ，同时评估关键岗位的覆盖情况与继任计划可行性，并核算人力成本与行业对标水平。其次，能力素质与潜力是核心，比如通过技能矩阵量化员工当前能力与岗位要求的匹配度，运用九宫格等工具识别高潜力员工，并分析培训覆盖率与效果。再次，绩效与激励效果分析，评估薪酬、晋升等激励措施与绩效的关联性。此外，流程与制度合规性需检查招聘、晋升等流程的效率，确保法规与内部政策的执行。

实施盘点要定量与定性相结合，确保数据的全面性与分析深度，有多元化的方法可以结合实际使用。资料分析法是基础，通过分析管理中的结构化数据与外部行业报告，快速获取基础信息与对标基准。问卷调查法适用于主观数据收集，设计结构化问卷可覆盖各条线各部门对人才管理的建议、员工发展体验、文化契合度等维度，可通过线上平台广泛调研。针对管理层或关键员工还可实施访谈，通过半结构化提纲深入挖掘流程痛点与改进建议。工具测评法可量化能力与潜力，运用心理测评、360 度评估或情景模拟测试等，分析评价领导力、创新能力等的差距。这些方法需系统配合，例如先通过资料分析定位问题，再通过问卷与访谈验证根源，最终通过工具测评量化改进需求。

2.深入分析企业人力资源管理的内外部环境

通过内外部环境分析可明确企业在人才市场中的定位与挑战。可结合使用SWOT 分析法对企业人力资源当前的优势、劣势、机会和威胁进行分析。政策层面需关注国家和地方的劳动法规、人才政策和发展规划等，这些直接影响人才供给、用工成本与人才策略。市场层面需分析人才供需趋势（如数字经济时代AI 人才缺口）、薪酬水平对标（行业薪酬中位数与增长率）、技术变革对技能的要求（如数字化转型带来的新技能需求）。竞争者层面需研究竞争对手的人力资源策略，并进行优秀企业对标分析，包括高层次人才占比、技能人才覆盖率、国际化人才储备、培训投入、激励模式等，识别人才优势与短板。自身层面需结合内部人力资源现状盘点，明确组织当前的人才竞争力与提升方向。

不同层面的需求需匹配不同的分析方法。政策层面采用文献分析法，系统梳理政府文件与行业解读，识别政策运用与人才发展形势。市场层面 用大数据分析，结合统计模型预测人才供需趋势；同时可采用主题访谈，讨论业务变革对人才发展的要求。竞争者层面采用标杆分析法，选择同行业标杆企业，识别差距与学习方向；自身层面则需结合内部诊断工具与员工期望，使分析过程既符合战略目标又贴近一线需求。

3.明确人力资源规划核心目标与战略定位

人力资源战略规划的目标与战略定位需与企业整体战略同频共振，在“目标-定位-任务”方面形成闭环，推动人力资源从成本中心向价值创造中心转型，为企业可持续发展提供战略支撑。一是战略目标，基于量与质相结合，涵盖人才数量、质量、结构三大维度，协同构建人才资本支撑体系。数量目标聚焦规模适配与动态平衡，需基于业务扩张、技术升级等需求科学测算人才规模，例如制造业企业通过“产业-技术-人才”图谱分析精准识别关键岗位需求，实现人员精配与核心技术团队扩张的动态平衡。质量目标强调能力升级与潜力挖掘，如科技型企业通过“九宫格”分类模型定制差异化发展路径，对“高潜力”员工实施“轮岗+导师制”加速培养；结构目标旨在优化人才多样性，包括年龄、学历、专业等维度，例如金融企业优化技术人才与业务人才比例，众多企业通过“校企合作+社会招聘”提升高学历人才占比，形成创新活力与经验沉淀的双重优势。

二是战略定位，战略定位需从传统职能支持转向价值共创，重塑人力资源角色。作为业务伙伴，人力资源部门需深度参与战略决策，通过“人才供应链”视角为业务扩张、并购整合等提供支撑，例如企业在推进数字化转型战略时，提前启动“数字化人才储备计划”；作为雇主品牌建设者，从“薪酬竞争力”拓展至“整体价值主张”。；文化引领上，成为企业文化落地的推动者，通过绩效管理、激励机制强化价值观。

三是核心任务，需将目标与定位转化为可执行行动，构建全周期管理体系。例如，关键岗位建设上建立 AI工程师的“选拔-培养-留任”全周期管理体系；能力升级工程上，针对数字化转型需求，设计“数据思维+工具应用”的复合技能培训计划。如制造业“数字工匠计划”覆盖通识课程、进阶实践与创新提案

4.提出机制体系创新方向和实现路径

有效的机制体系创新是战略人力资源规划的“落地抓手”，既能解决企业现有机制痛点，如招聘周期长、激励无效，又能提前布局未来需求，如技术变革带来的能力升级。应通过与企业战略和企业文化深度融合，构建“以人才为本”的价值观，成为组织发展的“助推器”，推动人力资源从“成本中心”向“价值创造中心”转型。

机制体系创新需围绕“支撑战略目标、激活组织活力、提升管理效率”三大核心展开，具体可从五个方面实施：一是组织架构与流程创新，比如通过构建跨部门的敏捷型组织、引入数字化工具等策略，优化决策流程与资源调配效率；二是人才供应链创新，比如从被动招聘转向主动储备，通过建设数据智能人才管理系统、与高校实施人才战略共建、建立分层级人才库等方式，应对关键岗位人才短缺；三是能力发展体系创新，基于员工能力测评定制个性化学习路径，并引入AI 学习助手实现“千人千面”的能力提升；四是激励机制创新，从物质激励转向全要素激励，如项目制分红、长期股权授予、项目化角色任职等，设计动态激励模型适配不同层级与岗位发展需求；五是文化与价值观管理创新，通过员工行为数据分析量化文化落地效果，在人力资源政策实施过程中推动价值观从认知到践行。

机制体系创新的实现路径可按照“诊断-设计-试点-推广”四步进行。首先诊断现有机制痛点，其次，设计创新方案，对标行业最佳实践、优化流程 管理效率， 形成包含目标、措施与资源需求的创新方案；再进行试点与迭代，选择部分业务单元进行小范围试点，根据反馈快速调整方案，运用PDCA 循环确保效果可控；最后，全面推广与固化，通过培训宣导、技术赋能与制度保障，监控机制运行的关键指标变化，确保落地有效。

四、结语

人力资源战略规划要构建“战略解码-现状诊断-需求预测-路径设计-动态适配”的闭环管理体系，实现人力资本的战略性配置与持续性优化。国有企业需从战略高度建立和持续强化人才竞争优势，将人力资源战略规划升华为战略价值引擎，在数字经济与全球产业链重构背景下构筑人才高地，为企业高质量提供坚实支撑。

参考文献：

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作者简介：何晓峥（1981—），女，高级经济师，研究生，硕士，研究方向：企业人力资源管理、干部人才队伍建设等。