土建项目中生产管理与质量管控的联动措施研究

一、引言

在我国基础设施建设推进与城镇化加快背景下，土建项目规模与数量逐年增长，在多领域作用凸显。随着新理念普及，土建行业向精细化、智能化管理转型，项目管理需平衡施工进度、成本与工程质量，这是核心挑战。生产管理统筹土建项目施工流程，通过制定进度计划、调配资源、优化方案保障项目交付与成本节约；质量管控聚焦工程全流程监督，各环节影响工程安全与使用价值。实践表明，生产管理与质量管控缺乏协同会导致矛盾，如简化工序引发质量隐患、过度检验造成工期延误与成本超支，降低项目效益、损害行业声誉。

当前，土建行业虽重视两者联动，但实际操作存在短板，部门缺乏协作、信息传递滞后、联动机制不完善。在此背景下，研究两者联动措施有重要意义。本文从全生命周期视角，结合行业趋势，探索两者深度融合路径，为解决协同难题提供思路，推动项目质量、进度、成本协同优化。

二、土建项目生产管理与质量管控的理论关联

2.1 生产管理与质量管控的核心内涵

土建项目生产管理是以实现项目 标为核心 ，对施工全过程进行统筹规划与动态调控的管理活动。其核心内容涵盖项 施工组织协调等环节：在项目策划阶段，需结合工程规模、 进度计划编制需分解项目总工期至各分部分项工程，明确各 则聚焦人力、物资、设备的合理分配，避免资源闲置或短缺；施工组织协调 确保施工流程顺畅推进。整体而言，生产管理以 “高效推进” 为导向，追求在规定工期 低成本完成施工任务

土建项目质量管控是围绕工程质量目标，通过制定标准、监督检验、整改优化等手段，确保工程质量符合国家规范、行业标准与合同要求的管理过程。其关键环节包括质量标准体系构建、原材料与构配件质量检验、施工过程质量监督、分部分项工程质量验收以及质量问题整改闭环管理。质量标准体系需结合项目特点，明确各施工环节的质量要求与检验方法；原材料检验需对进场材料的性能、规格进行抽样检测，杜绝不合格材料投入使用；施工过程监督需对关键工序、隐蔽工程进行重点管控，及时发现并纠正违规操作；质量验收则需按照规范流程，对工程成果进行全面检测，确保达到使用标准。质量管控以 “安全可靠” 为核心，保障工程长期稳定发挥使用功能。

2.2 生产管理与质量管控的内在联系

生产管理是质量管控有效实施的基础支撑。合理的生产计划能够为质量管控预留充足的时间与空间，避免因工期紧张导致的 “抢工” 现象 缩工序时间，可严格按照质量标准操作；科学的资源配置能够为质 备资源可减少因操作不当或设备故障引发的质量问题；规范的 环境， 使质量检验工作有序开展，避免因施工混乱导致的质量管控盲区。若生 管理存在 进度计划不合理、资源调配失衡，质量管控将失去良好的实施条件，即便采取严格的检验措施，也难以从根本上规避质量风险。

质量管控对生产管理具有约束与促进双重作用。 方面， 严格的质量要求能够规范生产流程，促使生产管理部门在制定计划、组织施 返工不仅会延长工期，还会增加材料与人力成本， 少返工现象，保障生产计划顺利推进。另一方面，高质量的工程成果能 整体效益 准的工程无需后续整改，可直接进入下一工序或竣工验收环节，缩短项目总 期；同时，高质量 低后期维护成本，提升项目的长期经济效益，间接实现生产管理的成本目标

从本质来看，生产管理与质量管控的目标具有一致性，均服务于土建项目的综合效益提升。生产管理追求的 “高效” 与质量管控追求的 “可靠”，并非相互对立的目标 — 缺乏质量保障的 “高效” 会导致工程隐患，最终增加项目成本；忽视效率的 “可靠” 则会造成资源浪费，影响项目竞争力。只有实现两者的协同联动，才能推动土建项目在保障质量的前提下高效推进，最终达成安全、质量、进度、成本的协同优化。

三、土建项目生产管理与质量管控联动现存的问

3.1 管理体系分割，部门协同不足

多数土建项目采用“分工式”管理架构，工程部负责生产管理，质量部负责质量管控。这种架构职责清晰，但协同机制不足，易“各自为政”。工程部制定计划时对质量管控考虑不足，质量部检验时未充分沟通整改对进度的影响，导致部门矛盾频发。

部门分割还使管理流程脱节。施工工序衔接时，工程部不及时通知质量部验收，后续发现问题需拆除整改，延误工期、增加成本；问题处理时，双方对原因判断有分歧，缺乏共同解决意识，影响项目推进。

3.2 信息传递不畅，数据共享滞后

土建项目生产与质量信息分散在各部门，缺乏统一共享平台。工程部与质量部信息各自流转，形成信息孤岛，无法有效对接。信息传递不畅影响管理决策效率。质量部不能提前制定检验方案，工程部不能及时获取检验结果，资源管理易出错。且信息传递依赖人工或纸质文件，易遗漏、失真，加剧管理脱节。

.3 联动机制缺失，责任划分模糊

多数土建项目未建立生产 - 质量联动制度，部门协作依赖个人关系，缺乏稳定性与持续性。如施工方案评审、进度调整时，质量部参与不足，导致质量管控无法适配。

责任划分模糊加剧联动困境。出现问题时双方互相推诿，缺乏明确责任界定标准。突发情况应对中，缺乏联动决策机制，影响项目应对效率。

3.4 人员意识不足，专业能力有待提升

部分项目管理人员对生产与质量联动重要性认识不足，存在对立观念，缺乏协同意识

人员专业能力局限制约联动效果。生产管理人员对质量管控了解不足，质量管理人员建议脱离实际，一线施工人员缺乏联动意识，加剧协同难题。

四、土建项目生产管理与质量管控的联动措施

4.1 构建一体化管理体系，打破部门壁垒

建立跨部门协同组织架构，成立由项目经理牵头，多部门核心人员组成的 “生产 - 质量联动小组”。明确小组职责，统筹制定生产与质量协同目标，协调部门矛盾，定期评估工作效果并优化流程。建立常态化工作机制，每周开会，每月复盘，推动部门从 “被动配合” 转向 “主动协同”。

将质量管控嵌入生产全流程，构建一体化管理流程。生产计划制定阶段，质量部参与审核；施工准备阶段，两部共同制定方案；工序衔接环节，实行 “质量验收前置”，避免质量隐患传递。

4.2 搭建数字化信息共享平台，实现数据联动

构建覆盖土建项目全生命周期的生产 - 质量一体化信息平台，整合核心功能模块，实现数据共享与实时流转。平台设计遵循 “简洁易用、安全可靠” 原则，建立严格数据权限管理机制。平台包含三大核心功能模块：进度与质量关联模块，关联进度与质量检验；资源与质量追溯模块，记录资

源信息并关联施工部位；问题协同整改模块，形成 “问题发现 - 整改 - 复核” 闭环。

4.3 制定联动管理制度，明确责任与标准

出台《生产 - 质量联动管理办法》，明确适用场景、参与部门、工作流程与时间要求，制定考核标准，与部门绩效挂钩。

建立责任共担机制，根据不同管理场景界定生产部与质量部责任比例，以书面形式纳入合同与说明书。

制定 “生产 - 质量一体化技术手册”，明确各工序生产操作流程与质量控制点，发放手册并组织培训。

4.4 加强人员培训与意识培养，提升联动能力

开展 “生产 - 质量联动” 专项培训，分岗位设计课程，采用线上线下结合方式，每月开展一次。

组织案例研讨与经验交流活动，分析行业案例，开展内部经验分享会，增进部门理解。

五、土建项目生产管理与质量管控联动的保障机

5.1 组织保障：强化统筹协调能力

明确项目经理在生产 - 质量联动中的核心主导地位，将联动工作成效纳入项目经理的考核指标，促使其主动推动部门协同。赋予 “生产 - 质量联动小组” 足够的决策权限，当生产部与质量部出现难以协调的矛盾时，联动小组可直接制定解决方案并监督执行，避免因部门博弈导致问题搁置。同时，在项目团队组建阶段，注重选拔具备跨领域管理经验的人员担任部门负责人，如要求生产部负责人具备基础的质量管控知识，质量部负责人了解施工生产流程，从人员配置层面为联动工作奠定基础。

建立 “横向到边、纵向到底” 的联动责任网络， 将联动职责细化至每个岗位：项目经理对项目整体联动工作负责，部门负责人对本部门联动任务负责， 序的生产 - 质量协同负责。通过明确的责任网络，确保联动工作无死角， 每个环 人跟进 避免出 理漏洞。此外，定期组织联动小组与各部门开展工作对接会，及时掌握联动工作进展，协调解决执行过程中的障碍，保障联动措施稳步推进。

5.2 资源保障：提供物质与技术支撑

为联动工作配置必要的资金与技术资源。在项目预算中单独列支 “生产 - 质量联动专项经费”，用于数字化信息平台的搭建与维护、人员培训、联动激励等开支，避免因资金不足导致联动措施无法落地。针对信息平台建设，可引入专业的技术服务商，根据项目实际需求定制开发功能模块，并提供长期的技术支持，确保平台稳定运行；同时，为管理人员配备必要的终端设备（如平板电脑、移动检测设备），方便其随时登录平台查看信息、处理任务，提升工作效率。

优化资源调配机制，确保联动工作获得优先支持。当联动工作需要跨部门调配资源时（如质量部开展专项检验需生产部配合提供设备），资源管 通道，在 24 小时内完成资源协调，避免因资源短缺影响联动工作进度。此外，鼓励 目团队引入先 的管理技术（如 BIM 技术、物联网技术）辅助联动工作，通过技术手段提升生产与质量信息的整合效率，为联动决策提供更精准的数据支持。

5.3 监督保障：完善考核与问责机制

建立 “日常监督 + 定期评估” 的联动工作监督体系。日常监督由联动小组负责，通过查看信息平台数据、现场巡查等方式，实时检查联动制度执行情况、信息共享及时性、问题整改闭环率等指标，对发现的问题及时下达整改通知，限期整改；定期评估每季度开展一次，由企业总部或项目监理单位组织，采用量化评分的方式对联动工作成效进行考核，考核结果分为 “优秀、合格、不合格” 三个等级，考核报告需向项目全体人员公示，接受监督。​

强化考核结果的应用，将联动工作考核与部门绩效、个人薪酬直接挂钩。对考核等级为 “优秀” 的部门与个人，除给予物质奖励外，还可在评优评先、晋升提拔中优先考虑；对考核等级为 “不合格” 的，责令其制定整改计划，限期提升，并扣减相应的绩效奖金；若连续两次考核不合格，对部门负责人进行约谈，必要时调整岗位。通过严格的问责机制，倒逼各部门与人员重视联动工作，切实将联动措施落到实处。

六、结语​

土建项目生产管理与质量管控的联动，是破解当前项目管理中效率与质量矛盾的关键路径，也是推动土建行业向高质量发展转型的重要举措。本文通过理论分析发现，生产管理与质量管控并非相互对立的关系，二者存在紧密的内在联系 — 生产管理为质量管控提供基础支撑，质量管控为生产管理提供约束与促进，只有实现两者的深度协同，才能实现项目质量、进度、成本的协同优化。

当前土建项目中，生产管理与质量管控联动仍面临管理体系分割、信息传递不畅、机制缺失、人员能力不足等问题。针对这些问题，本文从四 体化管理体系打破部门壁垒，搭建数字化信息平台实现数据联动，制定联动管理制 加强人员培训提升联动能力。同时，为保障联动措施有效实施，需从组织、资源、监督三个层面建立配套保障机制，形成 “措施 + 保障” 的完整管理体系。​

从行业发展趋势来看，随着智慧建造、绿色建造技术的不断普及，生产管理与质量管控的联动将迎来新的发展空间。未来可进一步探索 BIM 技术、 智能等在联动中的应 过 BIM 模型实现生产进度与质量检验的可视化协同，利用人工智能算法预测生 立 过程中的质量风险并 自动调整生产计划。本文提出的联动措施与保障机制，可为土建项目管理实践提供理论参考，助力行业提升项目管理效能，实现高质量发展目标。

需要注意的是，不同土建项目的规模、类型与施工环境存在差异，在应用本文提出的联动措施时，需结合项目实际情况进行灵活调整，确保措施的适用性与可操作性。后续研究可针对不同类型的土建项目（如住宅项目、交通项目）开展专项研究，提出更具针对性的联动方案，进一步丰富土建项目生产 - 质量联动管理的理论体系。

参考文献：

[1] 王彩香 . 建设工程管理如何有效落实质量标准化要求 [J]. 中国品牌与防伪 , 2024, (12): 185-186.

[2] 常利 . 建设工程管理中的质量管理分析 [J]. 散装水泥 , 2024, (01): 172-174.

[3] 杨翔 . 建设工程管理风险防范与控制研究 [J]. 中国建筑装饰装修 , 2021, (01): 162-163.

作者简介：曹礼宏（1986.11）男，汉族本科，工程师，从事项目工程管理工作