工程建设公司全面预算管理探析

1. 公司内控管理现状分析和存在的问题

1.1 企业内控管理没有与时俱进，亟须加强

目前，一些公司由于工程机械设备设施逐年老化，维修维保费用逐年增加，甲方对工程质量的要求越来越高，人力成本逐年上升，资金回收难度逐年加大。营改增后，增值税对企业也产生了影响。平时工程材料供应的单位和运输单位一般都是小规模个体户，进项发票取得压力比较大。在这种情况下，企业需要做的就是加强内部管理，节约成本，利用好税收政策，在税收方面做到节税，使企业健康稳步地向前发展。

1.2 全面预算管理的控制体系不够健全

之前的财务管理模式不能准确分析企业的财务运行状况，也不能及时发现企业经营运行中的资金流动情况，不能采取有效的方式解决问题。这导致企业整体利益受到损失。虽然企业建立了比较完善的管理制度，但是管理会计方式比较传统，不参与单位管理，缺乏创新意识，没有做到与时俱进。考虑问题不周全，缺乏长远目光，不利于企业长期健康地发展。

2. 总体设计

2.1 设定科学的企业全面预算管理的目标

为适配现代经济高速发展节奏，需以企业未来战略发展目标为核心锚点，明确预算总目标，推动预算实施与战略深度衔接，践行“战略指引预算”的管理理念。通过系统研判未来一定时期内外部政策调整、经济波动等环境因素对企业的潜在影响，编制具备动态适配能力的弹性预算，充分释放全面预算管理的前瞻性指导价值。

2.2 设计全面预算管理的总体思路在预算编制与落地全流程中，需重点把握三方面核心逻辑：

2.2.1 理念先行，全员赋能：通过多形式开展预算管理理念宣讲与专业技术培训，强化全员责任意识，破除“预算仅为财务部门职责”的认知误区，构建“全员参与、全程管控”的预算管理氛围。

2.2.2 依据锚定，目标引领：以“与企业战略匹配的年度发展目标”及“历年经营数据与历史资料沉淀”为双重编制依据，制定先进且务实的预算管理目标 —— 这既是全面预算管理落地的前提，更是保障预算编制科学性的核心指引。

2.2.3 系统融合，闭环管控：市政工程公司需将全面预算管理深度嵌入财务预算、内部管控及核心业务系统，通过“预算编制—执行管控—动态调控—考核评估”的全流程闭环管理，锚定企业核心目标，主动应对市场挑战，把握发展机遇，实现高质量发展。

2.3 全面预算管理的内容

工程公司全面预算管理体系由业务预算、专项预算、财务预算三大模块构成，其中财务预算为总预算，涵盖现金预算及预计财务报表（含预计利润表、预计资产负债表）。公司全面预算管理的核心在于：以既定预算目标为导向，将企业所有经营活动涉及的财务资源全面纳入预算管控体系，实现资源配置与经营活动的全口径覆盖。

2.3.1 预算编制的流程

公司的预算编制流程是根据公司领导班子制定的战略总目标，召开预算编制启动大会。由预算管理委员会确定预算模式，编写预算填制说明，下达给各项目部，由各项目部进行预算填制。形成预算目标后，再上报预算管理委员会审核，单位领导班子批准，形成最终决议。自上而下编制预算，自下而上收集、审核，通过预算。预算一经通过严格执行。

2.3.2 预算编制的方法

首先做好预算前的准备工作。预算管理委员会做好编制说明，编制说明的内容包括：收集与本预算有关的信息和数据，明确预算限制性因素、外部环境影响因素、内部能力影响因素，预测经营收入及确定收入时间，预测经营费用支出及确定费用发生时间。预算的种类有业务预算、专门决策预算、财务预算。公司预算方法采用弹性预算方法。由预算管理委员会统一预算模板，各项目部参照预算填制说明填报预算表。预算编制与审批是一个自上而下与自下而上多次循环、不断优化的过程。该过程不仅是预算形成的关键环节，也是不同层级预算组织之间持续沟通与协调的重要机制。通过这种上下结合、双向互动的反复调整，有效保障了预算方案的合理性与准确性。

2.3.3 全面预算的执行、调控、监督

预算执行与动态调控是全面预算管理的关键阶段，其成效关乎企业整体预算目标的成败。预算在执行前先进行分解：首先，将预算切分为工程项目预算；其次，将年度预算分解为季度预算和月度预算；最后，对预算指标进行层层分解，形成预算执行体系。预算分解应遵循合理原则、公平原则、全面原则、可控原则。然后各项目部签订预算责任书。通过签订预算责任书，能确立预算责任目标对应的奖惩机制，将指标量化到人，使考核覆盖每一项工作，并将考核结果与奖惩刚性挂钩，以此激发员工的自主意识和创新活力。

公司每月固定时间召开预算执行分析会议，由预算管理委员会进行打分评定。对月度、季度、半年度预算执行情况进行总结、分析，及时发现问题、纠正错误，不断完善管理，提高经营能力与经济效益。

2.3.4 全面整合预算管理体系

为确保预算的有效执行，公司应围绕预算编制、执行监控与绩效评估等关键阶段，对内部组织结构、业务流程及重点项目实施精细化、全流程管控。具体而言，应通过建立健全管理制度、运用高效管理工具，并依托持续优化机制和信息化手段，系统提升公司的综合管理能力与运营效率。

3. 应用过程

3.1 全面预算管理的组织体系

工程公司采用自上而下的预算编制方式编制预算。以财务部为主，并由生产部、材料部、人力资源部和综合部各派专人组成预算管理委员会。作为预算管理的决策机构，预算管理委员会负责审定公司预算目标，并对重大预算事项进行研究和协调。各项目部对下发的指标进行分解，更多体现为对预算的执行。层层分解预算指标，上下结合，分级编制，逐级汇总。

3.2 全员参与执行预算管理

全面预算管理具备全面控制的刚性约束力，其覆盖范围贯穿企业经营管理的各个维度，因而需要各职能部门及全体员工的协同参与和密切配合，绝非财务部门的独立职责。作为一套系统性的内部控制会计管理体系，它以企业战略目标为根本遵循，通过目标逐层分解并落实到各经济单元，以预算编制、过程控制、统筹协调、绩效考评为核心内容，构建起科学完整的数据化考核机制。该体系始终将各经济单元的经营活动、具体目标与企业整体战略紧密衔接，对各单元分工负责的经营全流程实施闭环管控，并依据既定标准开展业绩考核与评价。全体员工作为全面预算的直接执行者，其深度参与和主动配合不仅是保障预算编制质量的前提，更是从根源上解决预算管理与业务开展“两张皮”问题的关键。财务部是预算管理的重要部门，各项目部负责编制各自的预算，按要求上报，这种涉及到每个人每个部门的全面预算，已经超出了传统的预算范畴，而是覆盖了财务、采购、人力资源、后勤等所有部门的行动计划和预算。

3.3 全面预算管理的应用模式和流程

3.3.1 确立总目标，编制全面预算。工程公司的总目标主要是通过分析竞争环境的资料、目前和以往的财务状况、企业目标等由领导班子协商之后确定的。总目标确立下来之后，各项目部分解预算目标，包括收入项、成本费用项、固定资产购置项等其他预算项，并下达给作为预算执行者的各个职能部门或岗位，责任到人。

3.3.2严格落实预算执行。一方面激发各预算责任人的主观能动性与创新活力，压实责任；另一方面统筹调配全部经济资源，以全员主动攻坚的行动保障预算目标如期完成。全面预算需要各部门协同一致，各项目部根据实际情况层层推进，降低成本费用，挖掘潜力，调整预算，力争达到预算目标要求。

3.3.3 预算的日常调控。预算目标下达后，由各项目负责人实时监控各预算的实施情况，如遇特殊情形，需要及时上报，申请调整预算的增加或减少。负责人必须向预算管理委员会书面说明主要原因，待委员会审核认定后，报经单位领导班子决议，方可调整预算。

3.3.4 建立与管理制度挂钩的预算考评机制

以各项目部预算目标的量化执行情况为基础，通过系统分析实际执行结果与预算目标之间的差异，对各项目部的预算目标完成成效进行全面考评。并根据相应的奖惩制度，进行个人的奖励或惩罚。还要总结经验，找出超预算的原因，尽量在以后的工作中避免，也为未来预算管理目标的制定提供参考。

3.4 全面预算管理在实施过程中遇到

3.4.1 避免预算目标取代企业目标。

在全面预算实行过程中，各项目部更热衷于本部门的经营活动严格按照预算的规定进行，完成自己项目部的预算指标，有时候忽略了企业的大目标。为避免此类预算问题，一方面需使预算编制更精准地契合计划要求，另一方面则应合理把握预算管控尺度，为预算执行预留必要的灵活调整空间。

3.4.2 构建有助于预算管理体系的内部环境

在实际运营中，部分员工预算管理意识薄弱，将全面预算简单等同于财务预算，片面认为预算的编制、执行与管控仅为财务部门的职责。这种认知偏差导致业务预算执行流于形式，不仅造成预算执行偏差过大，还引发频繁的预算调整，严重削弱了预算管理对公司生产经营的调控作用。

为此，在预算编制与实施全流程中，需通过多样化形式开展预算理念宣导与专业技能培训，着力强化员工的责任意识；同时，需建立员工利益与公司发展的深度绑定机制，并定期召开预算分析会议，充分激发全员参与预算管理的主动性与创造性。唯有如此，才能有效落地全面预算管理，为公司持续健康发展提供坚实保障。

4. 运用全面预算管理工具在企业取得的成效

4.1 全面预算管理在企业中的作用

企业实行全面预算管理，领导层非常重视，能从实际的角度为企业制定一个短期目标，在企业布局上有预见性，全局性和长远性。同时也调动了全体员工的积极性，也能充分发挥员工的主观能动性。

4.2 增进了企业各部门之间的沟通和交流

没有实行全面预算管理前所有部门各自为战，不知道部门之间如何沟通协调。通过构建并推行全面预算管理体系，组织内部沟通效率得到显著提升，企业各部门间的行动协同性进一步增强。各项目部方案借助业务模型化运作，并与全面预算深度整合、有机衔接，有效强化了决策支持能力。全面预算作为核心管理工具，不仅串联起各项管理工作，更充分发挥了规划预测、管理控制、沟通协调及考核激励的关键作用，最终实现了资金流、业务流与信息流的一体化集成。

4.3 对企业决策提供了有力的支持

全面预算管理一方面以企业战略为根本遵循，另一方面为管理层经营决策提供关键依据，因而成为企业利益管理的核心环节。在此基础上，构建完整且广义的企业业绩控制系统，能够将全面预算管理的效能最大化，堪称企业利益管理的最佳工具选择。

4.4 提升了企业的绩效管理水平

全面预算管理实施后，调动了全体员工的工作热情，也给企业带来了可观的效益。公司实行全面预算以来，确保收入逐年渐进增加，成本费用也得到了有效的控制，开源节流，节能降耗得到了有效地改善，各种成本控制在有效的范围内。全面预算管理的有效推行，不仅精准识别出企业在经营绩效优化与价值提升方面的潜在空间，更构建起支撑未来经营分析与战略决策的科学框架。

5. 经验总结

5.1 全面预算管理成功的关键因素

完善的企业制度，良好的企业文化，现代的信息技术，尽职的公司领导，优秀的员工队伍是企业管理成功的因素，但好的预算编制才能把企业的战略要求和实际情况相互协调，为预算目标的实现指明方向。

5.2 全面预算管理应用中的优缺点

优点：企业通过搭建全面预算指标体系，先将利益相关者聚焦的目标转化为具体可衡量的数字指标，再逐层向下分解，确保目标落地可执行。经过分解，在时间层面上形成年度指标、季度指标、月度指标；在空间层面上形成各部门、各单位至个人指标。

缺点：基期预算模式本质上是对既有事实合理性的默认，这种做法易导致预算编制要么存在缺口、无法满足实际需求，要么滋生“安于现状”的保守心态，最终造成企业资源的低效配置与浪费。

5.3 对推广应用全面预算管理的建议

全面预算管理是实现企业战略的必要手段，全面预算管理应与外部环境合理衔接，避免封闭式管理。要以企业战略为内部导向，以外部环境的变化为调整依据。随着市场环境的不断变化，企业面临的不确定因素越来越多，新的竞争对手不断出现，这些都对企业的生存和发展提出了挑战，这就要求企业管理思想和理念不断地更新。突破传统职能管理的束缚，在企业的成长过程中，希望企业能够与时俱进，做好传统的财务会计向管理会计的转变，为公司的快速发展注入新的动力。

参考文献：

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