上海电气集团人才测评技术应用的探索与实践

在全球化竞争加剧与科技创新提速的背景下，人才成为企业核心战略资源，科学精准地识别、选拔和培养人才是企业可持续发展的关键。人才测评技术作为现代人力资源管理核心工具，能为企业提供人才全流程解决方案，助力岗位与人才精准匹配，同时为员工自我发展提供指导，提升组织效能与竞争力。

电气集团以成为中国高端装备制造业领军企业为目标，始终将人才视为第一资源，依靠高素质、专业化、国际化人才队伍支撑智慧能源、智能制造等领域战略布局。随着业务规模扩大与全球化推进，传统人才管理方式难以满足高潜、复合型人才需求。为此，电气积极探索人才测评技术应用，构建科学化、系统化测评与培养发展体系，形成“定标准、做评鉴、促发展”的人才发展闭环，为战略目标实现提供人才保障。

本报告旨在梳理电气集团人才测评技术应用的探索与实践，总结经验与挑战，为企业人才管理科学化、精细化提供参考。

一、人才测评技术的起源与理论发展

一是人才测评的起源。人才测评萌芽于 20 世纪初心理学研究，初期聚焦智力测验，旨在通过智力测量预测个体学业与职业成就。1905 年，法国心理学家阿尔弗雷德·比奈与西奥多·西蒙开发出世界首个智力测验——比奈- 西蒙智力量表，用于识别需特殊教育的儿童，标志着科学人才测评的开端。

一战期间，人才测评技术快速发展。美国心理学家罗伯特·耶基斯团队开发陆军甲种测验与陆军乙种测验，用于评估士兵智力水平与适应能力。这些测验的成功应用，推动人才测评技术在军事和工业领域广泛推广。

20 世纪20 年代，工业心理学兴起为人才测评提供新应用场景。心理学家沃尔特·迪尔·斯科特与雨果·芒斯特伯格等人将心理学原理应用于员工选拔和培训，斯科特开发的“人事选择表”，成为首个用于企业员工选拔的标准化测评工具。

二是人才测评的理论基础。作为人才测评核心理论基础，通过标准化测验与统计分析方法评估个体心理特质和能力。经典测验理论（CTT）、项目反应理论（IRT）和概化理论（GT）为测评工具开发与应用提供科学依据。认为个体行为和心理特征可通过一系列相对稳定的特质描述，其在人才测评中的应用主要体现于个性测评工具开发，如大五人格测验和 16PF 人格测验，通过评估个性特质预测个体在工作和生活中的行为表现。强调个体行为模式可通过观察和测量评估，在人才测评中应用于行为面试和情境模拟技术开发。关注个体记忆、注意、推理和问题解决等认知过程与能力，在人才测评中应用于认知能力测验开发，如智力测验和情境判断测验（SJT），通过评估认知能力预测个体在复杂任务中的表现。

三是人才测评的发展趋势。多维度评估：现代人才测评愈发注重多维度，除认知能力和个性特征外，还关注情绪智力、文化适应性和职业兴趣等方面评估。大数据和人工智能技术应用使人才测评更趋数据驱动，通过分析大量数据提升测评准确性与预测性。

4. 个性化发展：人才测评注重为个体提供定制化培训和发展计划，助力其提升职业能力与竞争力。

二、当前企业人才测评主要使用的技术

当前企业人才测评主要运用心理测验、面试技术、情境模拟和评价中心技术四大类技术。心理测验包含能力测验、人格测验和职业兴趣测验等，借助标准化量表评估个体心理特征；面试技术通过结构化或半结构化面谈，评估应聘者综合素质与岗位匹配度；情境模拟技术模拟实际工作场景，观察评估被试者特定情境下的行为表现，如文件筐测验、角色扮演等；评价中心技术综合运用多种测评方法，通常涵盖心理测验、面试、情境模拟等，通过多维度、多方法评估提升准确性与有效性。企业可依实际需求选择或组合使用这些技术。

随着人工智能技术快速发展，AI 在企业人才测评中应用前景广阔。AI 能快速分析处理海量测评数据，提高测评效率与准确性，例如 AI 辅助测评工具可自动识别候选人语言模式、行为特征等，精准评估领导力潜力，还能依据测评结果为员工提供个性化职业发展建议。不过，AI 应用也面临数据隐私保护、算法偏见等挑战，企业需加强数据保护，确保测评公平透明。未来，AI 与人才测评的深度融合将成为企业提升领导力发展水平的重要手段。

三、国内外标杆企业的人才测评技术应用现状

一是华润集团。华润集团作为多元化业务大型国有企业集团。在测评工具应用上，华润集团综合运用多种工具：一是心理测验，使用 MBTI、DISC 等工具评估候选人性格特质和行为风格，广泛应用于招聘和内部晋升，助力识别员工潜在领导风格和团队协作能力；二是情境模拟测评，模拟实际工作场景评估员工应变与决策能力，中高层管理者选拔中采用无领导小组讨论、案例分析等工具；三是 MGL 测评反馈，在 60 班、70 班等领导力发展项目中引入MGL 测评工具，通过 360 评估考察学员领导力潜质、领导风格等，帮助学员认识自身优势与不足。

二是 GE。GE 是人才测评领域先行者，在领导力发展方面应用典范，主要测评工具及应用场景如下：一是 360 度反馈，作为领导力测评核心工具，收集上级、同级、下属甚至客户反馈，全面评估领导者表现与发展需求，为制定个性化发展计划提供依据；二是胜任力模型，基于领导力模型开发胜任力评估工具，衡量领导者战略思维、团队管理等方面表现，确保测评结果支持业务需求；三是行为事件访谈（BEI），面试中要求候选人分享过往应对市场变化、带领团队创新等经历，判断是否符合领导力要求；四是领导风格测评，采用 LSI 等工具评估领导者管理风格对团队绩效的影响，助力调整管理方式；五是行动学习与模拟测评，将行动学习法融入领导力发展项目，通过模拟真实业务场景评估领导者决策与团队协作能力。

三是西门子。西门子作为全球工业巨头，将领导力发展视为企业战略重要组成部分，其领导力发展计划旨在培养具备全球化视野、创新能力和数字化转型思维的领导者，以应对市场变化与技术革新，通过系统化领导力发展框架，确保各级管理者适应从传统工业制造向数字化、智能化转型的需求。

西门子领导力方法论经历四个阶段演变：领导力 1.0 时期（初创阶段），依靠创始人及其家族创新和业务能力发展；领导力 2.0 时期（业务扩张阶段），推出系统绩效评估和西门子领导力框架，强调个人能力和结果；领导力 3.0 时期（全球化阶段），推出西门子胜任力模型及领导力画像，基于不同情境差异化阐述领导力；领导力 4.0 时期（当前阶段），推出领导力叙事方法论，强调多元动态领导者形象，鼓励员工讲述自身领导力故事。

四、电气集团测评中心建设

基于领导力框架，西门子在领导力发展计划中应用多种人才测评技术：一是360 度评估；二是圆桌会议（CPD）；三是发展中心。

四是华为。华为作为全球领先科技企业，人才评测体系以科学化、系统化和数据驱动为核心，旨在精准识别和培养高潜力人才。在评测体系框架上，以“能力 - 潜力 - 价值观”三位一体为核心，能力评测关注员工当前岗位专业技能、执行力和创新能力；潜力评测识别员工未来岗位成长空间和领导力潜质；价值观评测确保员工与企业文化、使命和愿景高度契合。评测标准与指标基于岗位需求和公司战略，能力指标包括技术能力、项目管理能力等；潜力指标涵盖学习能力、战略思维等；价值观指标有客户导向、团队精神等，通过量化评分与定性评价结合，确保评测结果客观可操作。评测方法与工具多元化且智能化，采用 360 度评估（收集多方位反馈了解员工表现）、心理测评（评估性格特质和潜力）、情景模拟（测试应变与决策能力）、AI 技术（分析员工行为数据提升评测精准度），多种方法结合使评测过程高效科学。通过多维度评测框架、精准标准、多元方法及严格数据管理，华为实现人才高效识别和培养，为企业战略目标实现提供有力支持。

一是目标定位。电气人才评鉴与发展中心致力于构建内部统一人才评价标准，研发分层分类科学评价工具，确保评鉴结果有标准、有依据、更科学；逐步建成内部人才发展晋升机制，营造发展氛围，助力组织人才选拔和培养。具体目标包括：定评价标准（通过梳理搭建分层分类人才评价模型，形成自上而下统一评价标准）、研评鉴方法（选择和开发分层分类人才测评工具，提升测评结果有效性）、建发展机制（形成经营管理高潜人才发展晋升机制，打造从评鉴到发展的闭环）。

二是构建历程。第一阶段（2019 年 -2020 年）“1+6L”领导力模型的构建：为面向集团内部不同层级领导者实施人才发展项目，电气构建“1+6L”领导力模型，明确领导者需具备的基本政治素养，以及战略规划、创新思维等关键能力，并针对不同层级管理者细化。在此基础上，形成基于“3+1+X”人才发展体系的测评发展体系雏形，为员工提供培训和发展机会，提升领导者能力素质。

第二阶段（2021 年 -2022 年）全要素评价维度指标与“7 力”模型：2020 年以来，社会经济环境变化及集团战略、业务等调整，使“1+6L”能力模型显现局限性。2021 年起，集团细化拓展评价维度，形成涵盖业绩表现、能力、素质和潜力等的全要素评价维度，全面客观评价领导者，为人才选拔培养提供保障。同时，结合党委 1 号课题研究开展调研，包括对5000 多位 40 岁以下青年员工的在线问卷调研，以及对中高层管理者、业务专家等的访谈，基于组织发展核心竞争力三大绩效领域构建新“7 力”模型，并拆解能力词条，明确定义与具体行为表现，为测评提供量化依据。

第三阶段（2022 年-2023 年）测评工具开发：此阶段聚焦测评工具选择与开发，重点开发能力评鉴工具。电气内部团队与专业咨询公司 DDI 合作，为中基层管理人员定制开发公文筐测验、团体商业评鉴、商业案例分析、情景互动模拟等测评工具和题本。

第四阶段（2023 年至今）技术转移与能力建设阶段：进行测评体系技术和方法的转移与赋能，在集团内部建立评鉴师队伍。目前，电气集团党校已培训 10 位专业评鉴师，可独立交付中基层管理人员评鉴工作。未来，将进一步拓展成长观察师及业务专业导师角色，联合产业企业人力资源条线专家和业务、技术条线专家共同参与人才测评工作。

三是运作流程。电气人才评鉴与发展中心运行主要包括建立标准、评价盘点、落地发展三个阶段。首先，依据评鉴项目目标和对象构建人才标准，结合集团战略、领导力期待及经营管理需求，搭建符合电气特点的领导力能力模型；其次，依据人才标准设计测评工具组合，建立合适评鉴流程，运用全流程全方位人才评鉴手段科学评鉴，如通过线上测评（个性 / 动机 / 激励测评、领导力 180 度评估等）和线下测评（评鉴中心面试、案例分析等）进行评价盘点；最后，分析测评数据，依据评鉴项目目标产出测评结果，将结果应用于人才选拔、培养、使用及发展等场景，如通过培训课程、实践项目等落地发展，为人才“选、育、用、管”提供量化数据支持。

五、电气人才标准介绍

一是电气经营管理者全要素评价维度与指标。清晰的人才标准是确保人才招聘、盘点及发展有效的前提，全面人才标准应包含知识、经验、能力及个人特质四部分：知识指成功完成工作任务所需的技术和专业信息；经验是在该职位成功开展工作所需的教育背景和工作成就；能力为影响工作成败的一系列行为动作；个人特质是影响工作成功的个性潜质、工作动力适配因素等。

基于电气内部发展实际和人才需求，构建适合的全要素评价维度和指标，其中作风、品德是底线，业绩、经验 / 专业是入门门槛，优先考察底线和门槛，相关数据由所在企业干部人事条线提供；能力和潜力是人才标准核心，也是人才评鉴重点，由评鉴与发展中心通过专业手法评价。

二是电气经营管理者通用能力模型总览。明确统一的能力标准能统一组织管理语言，助力有效评鉴和发展人才。电气依据内部业务发展和人才管理实际，构建不同层级管理者的能力模型，为人才评鉴和发展提供明确指引。

三是各层级管理者能力模型阐释。高层管理者能力模型：在商业模式与战略领域，战略力要求能根据系统化信息分析及对资源、市场驱动力等的考虑，制定实施长期业务方向；决策力需在不明朗情况下收集比较信息，确定工作问题本质并作出符合组织需求和战略的决策；商业力要利用对市场驱动力的理解，创造把握商业机会，拓展市场、推出新产品或盈利举措。组织与文化领域，组织力要拓展运用人脉达成成果，促进变革实施并引导他人接受；人才力需鼓励他人优化问题处理方式，打造高绩效团队，鼓舞员工接受革新追求。

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作者简介：皋嵘（1972 年——）女，人，汉族，高级经济师，大学本科、工商管理+ 工程师双硕士学位研究方向：人力资源管理、教育培训。