浅论EPC 项目在设计、采购、施工融合阶段避免出现脱节的管控措施

引言

随着我国建筑工程的快速发展，其规模越来越大，复杂程度也在不断提升。EPC 总承包模式，因为其优势在各复杂且大型的项目中都有所应用。但是由于 EPC 项目涉及到设计、采购、施工等多个复杂的环节，而且由于各环节之间的联系较为紧密，在实际操作过程中如果无法有效融合各个阶段会导致各阶段出现脱节的情况，这会对项目的施工质量、进度、成本等造成不良影响，甚至导致项目难以完成。因此本文将深入探讨 EPC 项目在设计、采购、施工融合各阶段的应用，有效避免各环节出现脱节，确保项目能够顺利落地。

1 EPC 总承包模式的内涵

EPC 总承包模式主要是项目总承包商向业主负责，全面把控整体项目的质量、进度、安全以及成本管理等多项事务。此管理模式能够展现出总承包单位的专业水平，有效科学协调各环节之间的联系，化解各环节之间的矛盾，实现资源的优化配置，全面把控项目的质量、成本和进度，有效保证工程高质量安全顺利的建设。EPC 即工程（Engineering）、采购（Procurement）、建设（Construction），是国际通用的工程总承包产业的总称。其中，工程涵盖从工程内容总体策划到具体的设计工作；采购主要是从专业设备到建筑材料的采购；建设包含从施工、安装到技术培训。该模式涉及到诸多领域，我国推行这一管理模式已有 20 余年，对工程项目管理起到了积极的推动作用。

2 EPC 项目管理的重点和难点

2.1 项目设计管理重难点

EPC 管理模式主要有立项、设计、招标、施工等众多重要环节。 般在工程初步设计完成之后就可开展总承包发包工作。EPC 总承包模式必须从项目的设计阶段开始入手 为后续的工程顺利施工打牢基础。在项目管理的过程中，需要深入了解工程设计的图纸，有效丰 织技术团队在了解施工现场的前提下，对设计进行优化。在设计内容的完善上，总承包企业应 纸对工程的施工规范、施工成本、流程、材料、设备等进行详细的划分，确保资源均匀分配，高效利 资源，有效保证工程的施工质量，确保工程如期完工。

2.2 工程采购阶段管理方面

工程采购阶段是 EPC 总承包模式必须管控的重要内容之一，依据工程的具体需求，科学合理的制定采购计划，有效把控成本。在此模式之下，企业需要组建专业的采购团队，提前做好市场调研，建立相应的数据库，对材料供应商进行详细的对比分析，依据项目建设的需求合理采购物资，严格把控质量与价格。

2.3 施工管理重难点

EPC 管理模式，在施工阶段要重视施工质量，处理好质量问题，管控好进度与成本。总承包单位要做好各个单位之间的协调工作，确保各个环节顺利衔接，保证项目的进度。以及做好质量监管，安排专业的监督人员定期进行质量检查，全面保证施工的质量。同时要注意材料质量的精细化管控，因为材料很容易受到市场价格波动的影响，所以管控难度较大。

3 在设计、采购、施工融合阶段避免出现脱节的管控措施

3.1 完善组织体系，实现科学管

为了避免在管控时各阶段出现脱节情况，要完善组织体系 , 对各阶段目进行科学管理。强化组织领导，加强组织保障，建立新组织架构，进行高效科学的管控。由设计、采购、施工单位联合组成 EPC 总承包项目进行区域指挥管控。区域指挥管控中心要配备区域副指挥长，分别配合管控设计部门、采购部门和工程管理部门，有效协调三个部门的工作。总承包项目部的领导层要配备设计、采购、施工负责人员，分别负责相应的工作，解决各自负责领域中的难题。

区域指挥部要负责监督勘察设计部门的工作，要求主设计单位的团队要配备足够的设计人员，对整体项目进行全过程的规划设计。总承包项目勘查设计师的负责人要到施工现场进行驻场观察，保证项目的顺利实施。采购保障部门的负责人员主要负责整体项目各类物资的采购等工作，再 EPC 总承包模式下，各个部门都有相应的负责人进行专业的统筹管控。指挥部与各部门协同工作，实现由上到下，由总到分的联合管控，确保设计、采购、施工统一协调形成整体，有效满足项目整体的建设需求。

3.2 注重提前介入，工作靠前推进

勘察设计单位要提前参 工程 调查。提前做好准备，深入了解项目的具体情况，掌握项目的建设 合各方展开现场勘察工作，及时抽调设计图纸，合理控制 完成之后要及时进行设计的详细交底，积极主动认真的做好现 调，确保施工各环节有效衔接。及时处理设计变更问题，保证工程 次性出图的质量，保证工程高效快速的推进。

采购保障部门要积极参与工程前期各类物资的采购。要提前了解工程的前期规划与初步图纸，对于工程所需要的各类物资设备的使用需求、标准等特殊要求进行提前了解。对于文件中各类物资设备的品种、型号、规格、性能要求以及各类指标参数进行全面的市场调研。做好调研之后，结合具体的市场情况，对设计中提及的特殊材料、设备给出相应的意见，确保在满足建设方使用要求的前提之下，有效进行优化调整，确保设备、材料能够满足项目的使用需求。

工程管理部门要组织各个承包项目部主动参与勘察设计方案的策划，初步设计以及后续方案的优化调整工作，有效保障项目策划设计实施施工的明确意图有效落实。勘察设计部门采购保障部组织设计、采购有关人员参与整体项目全流程的设计采购施工等工作，避免因为理解失误，影响工程的顺利开展。

3.3 强化过程配合，确保合力共建

为了有效保证各个环节顺利衔接，要构建业主单位技术协作机制，充分发挥业主单位的专业性和企业的技术优势，把各方力量有机融合，从项目立 术规格等各方面进行有效的技术协调，共享技术，提高整体工作效率。要积极主动与 位使用单位积极沟 交流，要虚心接受业主单位的技术指导，加强任务对接与业务交流，不断深化建设过程中的理解，积累丰富的设计经验，提高设计推进的进度。

区域指挥部要学会借助社会各界的力量，充分调动各方的资源，有效指导设计单位应用新的技术材料、工艺和设备，对于项目中的重难点要有针对性的进行技术攻克，要给予其足够的技术支持，确保项目高质量快速的完成。

区域指挥部副指挥长（设计）和勘察设计部负责人要在各材料设备采购前进行厂家技术生产能力以及供货能力的综合评判在材料和设备生产的过程中可进行驻 行全流程的质量监管与技术指导在施工图纸正是交互之前要进行设计技术交底明确设计的意图对设计中的每个参数进行详细的解释，确保施工各方全面掌握整体项目的具体技术要求。

设计出图时间要与工程的控制节点一致，严格按照施工进度进行设计图纸的交付。对于工程项目的各个环节都要一一按时交付，设计图纸的施工质量必须满足施工的要求。在后续施工过程中严禁出现返工的情况。了解具体的设计图纸需求之后，要做好详细的市场调研。采购部门要提前与设计进行详细的对接，全面了解设计的需求。尤其是涉及到项目特殊的材料和设备，在了解设计功能基本需求的前提之下进行详细的市场调研，重点关注生产厂家的生产技术、生产周期、市场供应状态等内容，做好前期全面的采购调研准备工作。而且在设计之前要提前介入设计，给予相应的设计意见，在充分了解市场具体情况的基础之上要结合工程项目的实际建设时间，向设计方反馈物资设备的采购情况，给予其设计专业性的指导，避免设计与市场的实际情况脱节。

在采购过程中，如果出现特殊意外情况，要给出替代性的方案，有效提高采购的效率。在施工过程中，如果在采购环节无法满足设计的要求，采购 部门需要充分利用自身的专业优势，积极与设计部门进行高效的沟通，在满足工程项目基本的功能前提之下提出可替代性的方案。对于 一些临时性应急性的物资设备需求，经过审批后可以采用单一的采购或者线下采购的方式，有效缩短采购时间，提高采购效率，满足现场的施工需求。

区域指挥部为了保证采购的顺利完成，要制定相应的应急保障预案，设置应急保障组织机构，明确相应的负责单位和责任人，建立应急资源储备库，有效协调材料设备协调工作，对于项目所涉及到的各类应急资源及涉密材料设备要做好全面的保证，确保项目安全顺利实施。

为了保证采购材料、设备质量符合工程整体的建设需求，要建立全员全过程全方位的质量管理体系，确保进场的物资设备质量符合工程的设计要求。除此之外，还要建立健全设备物资采购全流程的质量跟踪制度，要做好全流程的溯源管控，针对不同类别的物资设备，要建立健全使用消耗可追溯方面的严格管理制度。同时要注重对物资设备的现场制造监督，确保生产的质量，从源头上做好质量管控。

区域指挥部总承包项目部门工程管理部门要第一时间做好物资设备的需求计划，明确各材料设备设备的到场时间要求设计单位在设计图纸中明确标注物质设备的具体参数，尤其是一些特殊的设备指标，必须双方详细沟通，明确相关的规定要求。

区域指挥部及总承包项目工程管理部门要做好日常管理工作，及时与采购部门有效沟通，了解物资设备的具体情况。一句个关键材料设备的实际到货情况，及时调整施工方案生产计划以及工序安排及时掌握设计单位的出图情况，配合设计将关键的工期节点在图纸上标明并进行审交，预定施工。工程管理部门要做好现场实际情况的调研工作，做好现场的详细统计，并及时反馈给设计部门，以确保设计部门能够根据现场的情况进行图纸的优化调整，避免后续施工出现问题。区域总指挥部总工程师要定期检查，进行工程管理总结，做好整体项目的牵头作用，积极与各部门有效协调，高效管理工作，解决工程过程中的难题。

3.4 加强沟通协调，确保信息畅通

区域指挥部要定期与各部门进行有效的协调沟通，定期召开生产协调会议，组织各部门进行专项会议讨论。针对各部门遇到的问题，要进行专业讨论，制定有效的解决方案。每周各种部门都要参加工作协调会议，各个部门的负责人要分析讨论当下工作的具体进度以及质量情况。针对其存在的问题，要进行详细的分析，制定专项的解决方案。每周参加会议的主要目的是协调各部门进行信息共享资源共享，及时准确地解决当下存在的问题，有效协调各部门的工作，避免各部门工作脱节，影响项目的推进。

3.5 坚持日常考核，注重机制管理

区域指挥部门要制定专门针对各个部门之间的协同管理方法，要明确奖惩条件，严格审查设计、采购、施工管理融合的考核机制，通过定期、不定期的对各部门进行勘察审核评价。在不影响总体施工进度的生产前提之下，如果各部门出现任何问题，会依据责任的大小对各部门进行相应的惩处。如果各部门有效协调推进保障的工作的质量，可进行相应的奖励。进行日常各部门的详细考核，做好各部门的有效协调，能够保障各部门高质量的完成工作，高效地推进项目。

3.6 落实责任追究，确保目标实现

区域指挥部要坚持以问题为导向，坚守既定的目标，尊重客观事实，实事求是的认定责任，奖罚分明，实行谁负责谁主管的原则，以影响项目的精度和质量为标准，严格追查各部门的相应责任，有效保证严格按照目标实施工作，确保项目能够顺利落地。

3.7 一体融合发展，避免脱节措施

设计阶段提前介入施工单位，主动参与侦查设计方案的策划和初步设计，协调配合设计方案的优化调整，明确项目的实际要求 / 设计的具体情况以及使用方的要求 , 确保项目顺利落地。设计交底要及时依据项目合同的要求，按照施工的进度计划进行图纸的设计与调整，确保图纸与施工进度有效协调，保证工程的进度与质量。定期召开各部门的协调会议，有效分析各部门在工作中出现的问题，提前总结工作经验，制定下一步的工作计划和解决问题的措施。并与当地政府有关部门做好沟通协调工作，在设计、施工、图纸审核的基础之上建立详细的审查制度，重点解决各专业操作性难题，确保设计图纸的可实施性，避免各环节出现脱节情况，有效保证项目的顺利推进。

施工图设计全面参与施工图设计阶段施工单位要全 定期召开现场设计、施工协调对接会，有效解决施工中出现的问题，设计、 定验收，总结优化设计、施工方案和施工工艺。设计施工无缝衔接， 全过程，让设计与施工各环节有效融合，让施工精准地为设计反馈问题 优化施工的质量得以保证，设计的施工方案、施工工艺、施工标准融入到 效提 效率，保证工作的质量，实现工程效益的最大化。

结束语

在项目设计的过程中，要制定科学有序的对接方案。要明确各阶段的责任。对于相应的负责人员要做好详细的调查以及做好技术资源的保障工作，确保各部门的工作有序对接，高效运行。同时保证设计的质量在施工过程中不断地优化调整保证工程的建设质量。施工方通过成立勘察设计部，与业主方建立畅通的分级沟通机制，明确相关沟通职责，制定有效奖惩措施，确保上述措施实施到位。在项目策划前期提前介入，参与项目策划，明确采购目标、工期要求，掌握项目物资设备需求，能够减少采购环节发生重复性的采购损失与工期浪费，实现设计、施工、采购环节的提升与优化。如果工程的建设规模大，地域分布广，范围大，专业繁多，要在各阶段做好协调管控工作，避免出现脱节问题，有效保障项目顺利推进，高质量落地。通过不断完善组织体系、强化提前介入和过程配合、加强沟通协调、健全考核和责任追究机制等措施，能够有效促进 EPC 项目各环节的有机融合，提高项目管理水平和工程效益，推动EPC 总承包模式在我国的进一步发展和完善。

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