高速公路企业人力资源管理数字化转型路径研究

引言

随着全国高速公路网的持续完善、ETC 普及带来的收费模式变革，以及公众对出行服务质量要求的提升，高速公路企业面临着从 “传统运营” 向 “智慧运营” 的转型压力，而人力资源作为支撑企业变革的核心要素，其管理模式的升级成为关键突破口。在此背景下，推动人力资源管理数字化转型，成为高速公路企业突破管理困境、适应行业变革的必然选择。通过数字化手段整合分散的人力资源数据，优化管理流程，提升决策的科学性与精准性，不仅能提高管理效率，更能为企业的战略发展提供坚实的人才保障。

一、人力资源管理数字化转型定义

人力资源管理数字化转型，并不是将原本纸质文件，转移到电脑等电子设备中，而是一种全新的革命，是将“经验驱动”变为“数据驱动”。这种数字化转型借助大数据、云计算等先进数字技术，对企业人力资源全流程进行重塑和建构。从开始的简历筛选、培训课程设置到最后薪酬体系调整等，每个环节都需要重新梳理和建构。这种转型升级目的是激发人力资源管理主动性。利用大量数据信息，来整合分析出当前企业所需人才缺口，利用算法、模型来精准确定人才 [1]，避免出现“拍脑袋”的决策。发挥智能工具的场景化作用，使得人力资源管理可以融入到每位员工的职业生涯当中，发挥出人力资源管理的作用。比如：在发现某个部门的员工出现较大的离职率后，系统会自动生成相应的薪酬水平、项目参与度等信息数据，系统会自动分析出现问题，给出应对措施，这是数字化转型的重要性体现。

二、高速公路企业人力资源管理数字化转型面临的挑战

1 数据孤岛，技术浅层化

对于高速公路企业来讲，集团化运营下的 “数据割据” 是数字化转型的首要梗阻。高速公路企业有较多的分支机构，并且这些分支机构分布比较广，有些甚至处于数千公里的地域范围内，各个分支机构使用的人力资源管理系统存在差异性，并且一些数据采集时，也具有地域性的特点。南方多雨路段需要关注收费员的应急疏导能力和效率；北方严寒地区关注收费员除雪设备使用熟练程度，还要统计出勤率、排班情况。这些碎片化数据体系使得集团人员在分析人才数据时，无法快速集中分析 [2]，很难精准确定各个路段的人才特点以及人才缺口，无法制定出符合所有地区的薪酬激励机制。还有一个问题是技术应用的“表层化”：很多高速公路企业虽然应用数字化工具，但是对数字化技术和工具使用还不深入，有些工具使用只是停留在“电子台账”阶段，虽然使用智能考勤系统，但是只是记录打卡时间，还需人工进行换班记录核对；薪酬核算系统可以计算出员工基本工资，无法确定 ETC 通行量数据产生的绩效工资，这使得数字化转型变为空谈。

2 管理范式滞后，文化摩擦冲击

部分高速公路企业人力资源管理中，管理范式滞后成为转型阻力。一些企业员工没有正确认识数字化转型，只是将数字化转型看做是线下转线上，企业决策人员忽视人员思想的统一：虽然应用数字化技术，一些企业的人力资源部门还需要处理较多事务性工作， 90% 以上的时间需要完成社保增减员、劳动合同归档、考勤异常处理等工作，很难将有限时间应用人才梯队建设、组织效能分析等具有战略性意义的工作中。这种模式下，会让数字化转型只是IT 部门的工作，业务部门不参与其中，IT 部门无法为其设计出适合的使用系统，即使 IT部门设计出相关系统，业务部门不符合试用和推行，仍然会阻碍数字化转型。比如：某家企业高速路段出现业务经理要求 HR “系统提交后再补纸质签字”情况，这会出现线上和线下分离的低效局面 [3]。代际认知差异会带来文化摩擦：年龄大的员工习惯传统的工作方式，对手机端绩效考核系统存在抵触心理；年龄小的员工认为当前数字化工具存在功能局限，这种年龄差异带来数字化技术摩擦，会让数字化转型失去员工的认同。

3 人才能力结构性缺陷

对于高速公路企业来讲，人才能力的结构性缺陷是制约数字化转型的主要问题。高速公路行业受到行业特点的影响，人力资源团队知识结构会存在一定的倾斜，多数人员都掌握丰富劳动法规、擅长薪酬核算知识和技能，然而数据分析技能却几乎没有。比如 : 某个高速集团对内部员工进行调研，发现人力资源工作人员中，只有 30% 人员可以使用办公软件，但是能够较好利用 Excel 完成数据透视分析的，只有 10% 人员，而运用 Python 构建离职预警模型的人员仅仅只有 3% ，还有大量 HR 认为“数字化就是利用电脑完成信息录入工作”。这种能力断层会制约数字化系统的发展，造成系统陷入深度睡眠：某路段花费大量资金，引入 AI 招聘工具，由于 HR 团队不具备解读“人才匹配度雷达图”能力，造成这个系统的功能没有被充分开发和使用 [4]。

三、高速公路企业人力资源管理数字化转型路径

1 构建 “数据孪生” 体系，破解数据与技术困局

高速公路企业人力资源管理工作想要充分实现数字化转型，那么就需要打破技术与数据困局，构建“数据孪生”式一体化管理体系，使得数字世界和物理世界可以一一对应。集团层面成立数据治理委员会，由总部 HR 总监、各路段负责人、IT 技术骨干共同参与，将业务场景作为锚点重构数据标准。比如：

对收费站员工能力素质进行拆解，分为“应急处置速度”、“客户投诉率”等多个可量化指标，通过在线设备采取信息数据，结合员工培训情况、绩效考核数据，来更新人才数字画像。构建出人力资源异常预警系统：一旦发现某路段30 岁以下员工在连续三个月内，离职率超过 15% 时，系统就会自动弹出此路段整个群体的一些数据，如薪酬水平、晋升记录等，同时也会生成预警分析报告，包括“离职风险等级”、“核心原因分析”、“意见建议”等报告，为管理人员提供一些可改进、可优化的决策。这种数字化技术转型背景下，构建闭环管理机制，可以充分发挥出数字化的价值。

2 实施 “双轮驱动” 改革，重塑管理与文化生态

创新管理模式，高速公路企业要实现“流程再造 + 权力重构”双轮驱动，发挥出数字化转型优势，融入到每项工作中。对于流程上，人力资源部门可以借助RPA 机器人来完成一些事务性工作，提高工作效率：社保增减员可以通过系统对接直接在线完成数据同步；员工签订续期合同前，系统会在15 个工作日前，结合员工岗位、绩效等信息，自动生成合同文本，推送到员工邮箱中，便于员工签署；考勤数据自动与人脸识别系统和排班表对接，一旦出现异常，就会自动反馈。这些技术应用后带来的变革，会让 HR 有更多时间，完成 “人才盘点”、“组织诊断”等战略性工作。权力重构方面，需建立“业务部门 - HR部门 - IT 部门” 的铁三角协作机制：业务部门提出需求， HR 部门设计解决方案，IT 部门负责技术实现。为了有效保障各个部门协作效果。高速公路企业可以建立“数字化转型积分制”，通过将部门系统使用率、流程优化等数据与绩效挂钩，促进全员认可并使用信息技术，推动数字化转型工作全面落地 [5]。

3 打造 “立体培养” 模式，补齐人才能力短板

高速公路企业应该打造“立体培养” 模式，补齐人才能力短板。为了全面升级人才能力，应该打造“内生培养 + 生态共建”的体系，培养充足的数字化转型人才。对于内部存在综合素质强人才短缺的情况，可以采取“双师带徒”计划：选拔 HR 骨干开展数据分析工作，学习搭建人才流失模型、绩效数据可视化等专业技能，同时安排技术工程师参加到人力资源管理工作中，深入参与了解人力资源业务，掌握从招聘到绩效管理的各个模块的逻辑。这种培养方式[6]，可以打破技术人员不懂人力资源，人力资源管理人员不懂技术的壁垒，培育出既掌握专业技术又掌握人力资源管理知识的复合型人才。在技能认证管理上，要设计出符合岗位需求的“数字化能力矩阵”：收费站收费员需要掌握排班系统操作，具备使用移动端培训平台的能力；路段 HR 专员具备使用数据分析工具生成人才管理报告的能力；集团 HR 经理要从离职数据中找到不足，通过人才画像优化招聘策略。为了有效解决人才供给难题，高速公路企业可以与职业院校构建合作关系，开设 “高速数字人力班”，为在校学生提供就业所需的专业技能，学生毕业后由企业接收。这种定向培训计划，能够为人才供给与转型需求提供支持。

结束语

高速公路企业人力资源管理数字化转型是一项系统工程，绝非单纯的技术叠加，而是涉及数据整合、管理革新与人才升级的深层变革。从破解 “数据孤岛”到构建 “数据孪生” 体系，从打破传统管理范式到实施 “双轮驱动” 改革，从弥补人才能力短板到打造 “立体培养” 模式，每一步转型都需要企业以战略眼光统筹规划，以务实举措落地执行。

随着数字技术的持续迭代与行业实践的不断深入，高速公路企业需进一步强化数据治理能力，深化跨部门协同机制，培育数字化组织文化，让人力资源管理真正从 “事务型服务” 迈向 “战略型赋能”。唯有如此，才能在激烈的市场竞争中构建人才优势，为高速公路行业的高质量发展注入持久动力。

参考文献：

[1] 牛林顿 . 高速公路管理企业人力资源管理数字化转型对策研究 [J]. 天津经济 ,2025,(05):80-82.

[2] 郑丽 . 高速公路企业人力资源管理激励机制构建 [J]. 现代企业 ,2025,(04):16-18.

[3] 陈晓菲 . 高速公路企业人力资源人才要素的优化配置探究 [J]. 经济师 ,2023,(11):271-272.

[4] 林嘉蕙 . 高速公路企业构建人力资源会计管理模式的必要性和应用性研究 [J]. 企业改革与管理 ,2022,(21):145-147.

[5] 江南 . 关于提高高速公路企业人力资源管理有效性的探讨 [J]. 商业文化 ,2022,(09):66-67.

[6] 李培 . 高速公路企业人力资源管理面临的问题与优化 [J]. 人才资源开发 ,2021,(24):83-84.