新形势下建筑施工企业项目全过程成本管理策略探析

引言：建筑业在国民经济中占据举足轻重的地位，但其粗放式管理模式导致成本失控、资源浪费等问题频发。随着“双碳”目标、产业互联网与资本市场的多重压力叠加，项目成本已成为衡量企业核心竞争力的关键指标。如何在保持工期与质量的前提下，实现成本的最优配置与动态控制，是摆在施工企业面前的现实课题。

一、新形势对建筑施工成本管理提出的要求

（一）市场竞争与价值导向

房地产增量时代结束后，工程总量进入平台期，传统以规模换收益的逻辑被打破。招标环节中“微利中标、过程索赔”的博弈空间不断收窄，业主更关注全过程造价可控与交付品质。企业要赢得订单，必须在投标阶段即展示成本优化方案，并通过全过程的透明化管控兑现承诺，“以价值换合同”成为主旋律。

（二）政策环境与绿色发展

“十四五”规划强调绿色建造和智能建造。绿色建筑评价标准将材料节能、碳排放指标纳入工程评估，增加了企业的合规成本，也为节能减排技术带来溢价机会。政策引导企业以“全生命周期成本”替代单纯的初始造价观念，将建材选择、施工方案、运维维护等长期支出纳入同一张成本清单，实现建筑与环境的协同增值。

二、全过程成本管理的理念重塑

（一）从“节支”到“价值创造”

传统成本管理偏重支出削减，易导致对质量与安全的压缩，形成“低价中标—赶工补漏”的恶性循环。新时代的成本观强调在约束条件内“花正确的钱”，即通过设计优化、供应链协同与信息化提升，降低非增值环节的耗费，同时为关键工序注入高价值资源。成本不再是单一的财务指标，而是平衡质量、进度、风险与环境绩效的综合坐标系。

（二）从“静态核算”到“动态闭环”

依托 BIM、物联网与云平台，施工现场形成数据流、价值流、责任流三位一体的反馈机制。材料进场即扫码入库，机械设备按工序匹配图纸信息，进度偏差与成本偏差在可视化大屏上实时比照。项目管理团队借助数字孪生模型进行情景演算，提前识别超支节点并实施纠偏，实现“计划—执行—监控—改进”的闭环。

（三）从“结果考核”到“过程赋能”

传统竣工后算账模式滞后，难触及根因。全过程管理将成本指标拆分至里程碑和岗位，配套即时反馈与激励。班组长通过移动端查看材料损耗与预算差异，快速优化工艺；财务人员每日滚动预测现金流，保障资金安全，形成“人人关心成本、人人创价值”的氛围。

三、策略探析：构建全息化成本管控体系

（一）顶层设计：战略与组织协同

企业在战略层面应确立价值链导向的成本领先目标，由成本管理委员会统筹投资决策、项目策划与绩效考核，实施“总部测算—区域审核—项目执行”的三级责任体系，兼顾标准化与灵活性。

（二）技术驱动：数字赋能

依托 BIM 五维算量、GIS 与 AI 进度预测，打造“数字工地”；整合 ERP、PM 等系统形成数据湖，实现成本数据留痕；以机器学习对历史项目对标，提供投标报价与资源配置建议。

（三）过程优化：精益作业设计

数字底座虽然奠定了数据驱动的可能，但真正将虚拟情景转化为现场价值，还需依靠精益化作业设计。首先，对施工路径进行“脉络梳理”，把传统按专业分包的作业顺序改写为以价值流为核心的节拍流。通过“逆向排程”，让材料、劳动力、机械设备在最短运输与等待时间内抵达工面，减少多余搬运与层间二次堆放。其次，在关键工序建立“首件样板—过程巡检—结果确认”的闭环，现场样板与 BIM 模型一一匹配，首件合格后方可大面积展开，避免返工造成的直接和间接成本。再者，引入拉动式补货策略：物资管理人员基于实时消耗速率设定安全库存阈值，当库存跌破警戒值自动触发补料指令，既抑制过度备料又防止断供停工。通过精益作业与数字工具的耦合，项目在预算线内留出足够“缓冲垫”，抵御外部不确定性。

（四）风险联控：全链条监督机制

成本失控往往并非源自某一个节点，而是在信息“断档”中层层叠加。企业可构建“事前—事中—事后”一体化风险联控框架：事前评估环节通过大数据回溯同类型项目的偏差原因，自动生成高风险清单；事中监控则把合同、进度、质量、安全等多维数据汇聚至统一监测平台，对成本与现金流设定阈值预警，出现异动立即推送给责任人；事后复盘形成“数字档案”，将偏差与纠正措施纳入项目知识库，为后续项目提供借鉴。此外，将审计职能提前，从竣工结算后置到施工过程，以滚动审计的方式将“监督 + 服务”嵌入日常管理，压缩灰色操作空间。

（五）能力建设：人才与文化驱动

技术与制度再先进，若缺乏与之匹配的人才与文化，也难以落地。企业应从三方面培育成本管理新动能：其一，打造复合型“数据 + 工程”人才梯队。

通过与高校共建产学研基地，培养既懂造价又懂编程的数字造价师、BIM 工程师，让一线管理者能够读懂数据、用好模型。其二，优化绩效激励机制，将全过程成本绩效与个人奖金、晋升挂钩。其三，倡导成本自觉的组织文化。通过沉浸式培训、成本竞赛及标杆项目观摩，使“人人都是成本经理”成为共识，让成本意识贯穿到日常决策的每个瞬间。

四、实施路径与阶段重点

（—）策划期：以端到端视角锁定“机会成本”

项目中标后即启动多专业联动的成本策划会，把设计优化、采购策略与现场组织一次性统筹。通过 BIM 快速对比不同方案在工期、碳排与生命周期成本上的差异，优先选择全周期最优解，而非仅关注初始造价。

（二）筹备期：以供应链共建压降“交易成本”

采购部门与核心分包商、材料商签订“目标成本”合同，提前锁定价格、质量及交付节拍；同时，将重要材料、设备纳入联合预测体系，减少“牛鞭效应”。

（三）实施期：以数据闭环削弱“过程成本”

建立现场IOT 感知网络，将混凝土浇筑量、钢筋安装量等数据实时传至云端，与 BIM 进度线对标；对每日盈亏进行自动结转，超支红灯即时亮起。各责任人须在24 小时内提交纠偏方案，形成PDCA 链条。

（四）收尾期：以价值延伸固化“后评价资产”

竣工后不仅验收工程实体，更要梳理数字资产，把施工日志、偏差根因、纠偏策略沉淀为知识包，并对节能降碳改进效果进行量化评估，为运维阶段提供决策依据。

五、案例启示

以某超高层综合体项目为例，承建方在策划阶段便通过“装配式 + 高强钢+ 智能爬模”组合，较传统方案节省结构用钢 12%，浇筑周期缩短 35 天；在实施过程中，通过拉动式补货和电子围栏管理，将钢筋损耗率控制在 1.2%，远低于行业平均的 2.5% ；项目收尾环节对外立面清洗机器人进行二次开发，由施工设备转变为物业资产，增加运营期租金收益。此案证明：全过程成本管理并非单纯“节支”，而是贯穿设计、采购、施工、运维的价值创造过程。

六、结论

新形势下，建筑施工企业要在成本“红线”与质量“底线”之间寻找新的增长曲线，必须打破“财务部门唱独角戏”的旧格局，将成本管理从财务工具升华为企业战略。以数字技术为牵引，以精益思想为内核，以人才与文化为支撑，构建战略—组织—技术—流程—文化“五位一体”的全过程成本管理体系，方能在不确定的市场中保持韧性与活力，实现高质量与可持续的双重跃升。

参考文献

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