国企全面预算管理困境分析与应对策略

作者简介：李金潞，女，汉族，1990.7，四川广安人，管理学硕士，研究方向：财务管理。

摘要：国有企业在推动全面预算管理过程中存在管理结构复杂、目标多元化等多重挑战，由于资源配置的广度和涉及利益的广泛性，预算管理容易受到体制机制的限制，使目标单一、管理手段滞后的问题尤为突出，因此影响资源利用效率。针对这些困境，建立多层次、灵活的预算管理体系，并借助信息化手段提高数据共享和动态调整能力，可以强化跨部门协同与责任考核，成为提升国企预算管理成效的关键路径。本文通过分析全面预算管理的基本方法，研究了国有企业全面预算管理的困境，并探讨了国企全面预算管理困境的应对策略。

关键词：国企；全面预算；管理困境；应对策略

国有企业在我国经济发展中占据重要地位，全面预算管理已成为其提升资源配置效率的重要工具，随着市场环境的变化，国企在实施全面预算管理过程中面临诸多困境，一方面预算编制与执行流于形式，缺乏对实际经营环境的敏感性；另一方面预算管理的灵活性，也无法应对复杂的市场需求。此外，国企管理体制的特殊性带来一系列制度性约束，也让预算管理效率受到影响。

一、全面预算管理的基本方法

（一）零基预算法

零基预算法是一种在预算编制时将每一项开支重新评估、重新设定的方法，避免沿用过去的预算基数，它的核心在于“从零开始”，即不考虑历史预算数据分析每个预算项目的必要性，让每笔费用都有其实际依据，这种方法可以打破预算的惯性，使资源配置更加符合当前经营需要，但是零基预算法实施复杂度高，需投入大量人力、时间进行数据分析预测，对企业的数据基础和分析能力要求较高，尤其适用于一些需要重新调整业务结构或希望在关键业务上加大投入的企业[1]。

（二）增量预算法

增量预算法是一种较为简单的预算编制方法，在现有预算基础上进行调整，适度增加或减少预算额度，这种方法的优点是编制效率高，适合相对稳定的业务环境，特别是对预算周期紧、数据基础不够全面的企业，这一方法适用于国有企业的传统业务部门，因为其面临的市场变化较小、风险较低，预算需求相对稳定。

（三）弹性预算法

不同于固定预算，弹性预算允许预算额度随着产量、销售额等经营指标的变化而调整，保证预算更好地适应不确定的市场需求，这种方法尤其适用于业务波动较大的行业，帮助企业根据实际情况完成资源分配，提高预算执行的有效性，但是弹性预算法的实施要企业具备较强的预算调整，对管理人员的响应速度和决策能力提出了较高要求[2]。

（四）参与式预算法

参与式预算法主张让各级管理人员和员工共同参与预算的制定过程，增强预算的科学性，在这种方法下，不同层级、不同部门的人员共同参与预算制定，提出各自的需求，使预算能够反映一线业务情况，参与式预算法能增强员工对预算的责任感，推动预算的执行落实，提高预算的整体有效性。

二、国有企业加强全面预算管理的现实意义

（一）提升经济效益与资源配置效率

国有企业因其规模较大、涉及领域广泛，拥有庞大的资源体系，但是资源的高效使用并非企业规模增长的自然而然结果，反而会因没有管理机制而导致资源冗余或浪费，全面预算管理需要利用细致的预算编制、控制和分析对资源进行有效的前期配置、动态调整和后期总结，让资金、物资、人力等资源都能用于最具效益的业务中，从而提高企业整体的资源使用效率。同时全面预算管理的实施促使国企在预算编制阶段分析各项资源的实际需求，通过精确的预算安排让资源分配与企业的战略目标和业务需求相符，例如国企在制定年度预算时可以合理分配资源到各个部门，尤其是重点业务部门和需要提升竞争力的薄弱环节，避免资源集中在冗余部门或项目上，在预算执行阶段，利用全面预算管理，国企可以做好对资源流向的精准监控，及时发现资源浪费现象并加以控制，帮助减少不必要的开支，进而提高资源的使用效率。

（二）强化风险防控能力

利用全面的预算管理让国企提前识别、评估和应对各种潜在风险，为企业提供更强的抗风险能力，减少经营过程中的不确定性损失，增强企业的稳健性，在制定预算的过程中提前设定各项财务，利用精细化的预算安排让企业识别并预判影响经营的风险因素，从而在预算中预留应对风险的资源，提高风险发生时的应急处理能力。同时预算执行过程中做好实时监控，让国企及时发现存在的财务风险，进而结合预算调整、缩减非核心项目投入措施及时做好应对，降低风险对企业的负面影响。

（四）增强内部管理效率与责任意识

国有企业的组织架构层级较多，管理流程复杂，全面预算管理为其提供了一个科学的管理框架，使各级管理人员和员工的职责更为清晰，推动企业内部的资源和业务高效运作。在全面预算管理体系下，各部门、各层级的预算目标明确，任务分工清晰，从而让每个部门、每位员工在其职责范围内有明确的工作目标，预算目标的设定包括了财务层面，例如成本控制、费用降低等各项要求，这种目标的清晰化可以帮助强化员工的责任意识，使其更加重视预算执行过程中的成本效益，在国企这种大型组织中，利用全面预算管理建立起以绩效为导向的管理机制，促使员工在执行预算的过程中严格按照标准完成各项任务，避免资源浪费、提高工作效率，推动企业内部管理的整体水平提升[3]。

二、国有企业全面预算管理的困境

（一）经营目标单一的问题

国企将核心指标集中于生产量、销售额等直接反映产出规模的方面，但对利润率、资本回报率等指标关注不足，这让企业在分配预算时更多资源流向了提高产出规模的项目而不是提升经营效率和竞争力的关键领域，忽视利润增长的目标设置让管理层在预算执行过程中没有对成本控制的激励，让成本超支，资源浪费现象频发，削弱了企业的经营效益。国企在设定年度目标时以完成国家任务、实现指标为优先，无法兼顾长期的战略发展和竞争力提升，预算执行的周期性压力让管理层更注重完成当前的计划，会忽视对于未来潜在风险和资源积累的考虑，错失长远发展的机会。

（二）财务管理手段落后

国企的预算编制多采用传统的手工操作方式，预算周期较长且编制过程复杂，无法满足快速变化的市场需求，在这种情况下，预算编制的调整和优化受到限制，并不能及时反映市场变化和企业经营情况，同时编制手段让预算数据的准确性不足，并不能为管理层提供精准的财务信息支持，使企业无法根据实际情况开展科学决策。而且因为没有现代化的财务管理工具，国企在成本控制上多依赖事后核算和分析，无法做好过程中的实时监控，这样一来，财务部门就只能在预算执行完成后对成本分析，无法在预算执行过程中发现和调整不合理的成本支出。

（三）部门合作的制约因素

国有企业的组织结构较为复杂，各部门之间的信息流通和数据共享较为滞后，业务部门也由于没有财务信息支持，因此无法将财务指标与业务指标结合，影响了整体的预算执行效果。全面预算管理要各部门在预算编制、执行、考核过程中明确各自的职责，但是国企的部门设置较多，各部门职能边界模糊，让预算管理中各部门对自身职责认知不清，甚至出现推卸责任的现象，部门职责不清，会导致在预算执行过程中出现协调困难，预算执行的效率无法得到保障[4]。

（四）预算管理信息化程度偏低

国企在预算编制过程中依赖人工操作方式，没有系统化、自动化的预算工具，这样一来预算编制的时间成本增加，数据汇总和分析过程繁琐，且编制准确性难以保障，信息化水平的不足让预算编制不能快速响应市场需求的变化，制约了企业的灵活性。而且预算管理信息化的低水平使预算执行过程中得不到实时的反馈，财务部门不能及时获取执行数据做好偏差分析。

三、国企全面预算管理困境的应对策略

（一）构建多层次的预算管理体系

国企在构建多层次的预算管理体系时，要在预算编制阶段将战略目标分解到各个层级和部门，作为一种系统的资源分配方式，预算管理体系要紧密围绕企业的总体发展战略，国企的预算编制应从企业的顶层战略出发，明确其年度、季度及月度的财务目标与关键绩效指标，并将这些指标逐步细化到各个部门、项目及具体任务，形成清晰的资源需求和使用计划，利用这种自上而下的分解模式，让国企使不同层级的管理人员清晰了解企业的整体方向和自身在其中的定位，并在资源需求、资金分配方面保持一致性，在编制预算的过程中要结合市场预测、历史数据分析和行业发展趋势，科学设定收入成本、利润等主要指标，从而保障预算数据的合理性，同时各层级在预算编制中应保留灵活调整的空间，以此来更好地应对市场变化，避免预算目标与实际经营环境脱节。在多层次的预算管理体系中，预算执行过程是对各级管理人员和部门目标的检验，合理的执行方式使预算更具灵活性，企业在执行过程中应采取实时监控的方式获取各部门和项目的执行情况及资源使用数据，并根据实际情况和市场环境变化逐步调整各项预算指标，国企的管理层在预算执行中要发挥各层级的自主性，鼓励部门根据生产进度、市场需求的实际变化，灵活调整预算支出和资源配置，同时还要求企业在预算调整过程中应严格设定标准，建立各部门之间的数据共享机制和沟通渠道，以此保障调整的效率，各部门在预算执行中面临资源使用调整或费用变化时须按层级上报调整申请，并获得相应权限管理者的审批，通过分层次、逐级审批的方式避免预算资源的不合理使用，预算执行中的动态调整机制应保持灵活性，让各级管理者在预算内外的资源分配上保持高度的应变能力[5]。

（二）加强财务管理信息系统建设

结合企业的整体战略目标和预算管理需求选择适合的技术架构和功能模块，其中要求信息系统的建设以企业的业务流程为导向，针对预算管理中的不同环节提供支持，以此形成一体化的财务管理平台，预算编制模块可以借助大数据和数据分析技术，结合市场预测、历史数据和企业经营目标，为预算编制提供科学的依据，而预算执行模块要注意完成对各部门预算数据的实时跟踪，反映资源的使用情况和预算执行的进展，便于管理层及时调整资源分配，考核模块要注意整合财务数据和绩效指标，对各部门和项目的预算执行效果做好量化评估，为管理层提供考核数据，这种模块化的设计使财务管理信息系统更具针对性，也能适应国企不同部门和项目的预算管理需求，做好预算管理的精细化。在国企的预算管理过程中，财务数据来自财务部门，还有采购、生产、销售、人力资源等多个部门，若各部门之间缺乏信息共享机制，容易造成数据孤岛现象，影响预算管理的整体效能，利用信息系统建设，企业要注意做好各部门之间的数据共享集成，形成统一的数据平台。在具体操作中，注意搭建企业资源计划系统（ERP），将财务、生产、销售等模块的数据集成到同一平台上，让各部门都能及时掌握预算的执行情况。

（三）促进部门间的沟通合作

国企的预算管理工作面向财务、生产、销售、研发、人力资源等多个部门进行，各部门在预算编制、执行、调整中的数据和信息相互关联，信息孤岛现象让各部门在预算管理中的信息获取不及时且不对称，影响预算的整体协同效果，通过构建信息共享平台可以打破部门壁垒，便于各部门实时获取预算数据和反馈信息，信息共享平台可以基于企业资源计划系统（ERP）和财务管理系统，集成预算编制、执行、调整等功能模块，完成不同部门预算数据的统一管理和实时更新，各部门在进行预算编制和执行时可以随时查阅其他部门的相关预算信息和资源需求，让预算编制具有合理性，例如销售部门要注意利用信息共享平台查看生产部门的产能安排，以便根据市场需求进行预算调整，财务部门也可以利用实时监控平台了解各部门的预算执行进度，发现偏差后及时与相关部门沟通，从而调整资源分配。值得注意的是，在国企的预算管理中，不同部门的角色和职能差异较大，职责模糊和重叠导致预算执行过程中的推诿，因此国企在进行预算管理时要为各部门设立清晰的职责边界，找准在预算编制、执行、调整和考核中的具体任务，例如在预算编制阶段，财务部门负责制定总体预算框架，业务部门负责提交资源需求，通过这种职责分解的方式让各部门可以规划好自身的任务和与其他部门的配合点，减少因职责模糊带来的推诿现象，增强合作意识[6]。

（四）加强全面预算管理的信息化建设

在全面预算管理的信息化建设中，要求国企建立一套完善的预算管理信息系统，信息化建设需要将各部门的预算数据集成在同一系统中做好数据的集中管理和自动化处理，避免数据传递中的延误，在信息化系统的支持下，要求预算编制过程基于历史数据和市场预测，再利用系统的算法模型和大数据分析技术生成更加科学合理的预算方案，减少人为因素的干扰。到了预算执行过程，要求信息化系统做好监控各部门的资源使用情况，生成动态的执行数据和分析报告，以便于管理层及时调整预算资源配置，及时响应市场变化。同时要求在预算考核模块自动生成各部门的绩效数据进行考核评价，增强预算执行的客观性。此外，全面预算管理的信息化并非仅仅是财务部门的任务，更多的还是企业内部多个职能部门的协同，为了做到信息化系统的集成性，国企要注意利用企业资源计划系统（ERP）或财务共享服务平台将各部门的预算数据集中整合在同一平台上，形成统一的预算管理系统，信息化系统的建设要注意以企业的整体流程为导向，根据各部门的业务需求和预算管理要求设计出功能模块化的系统架构，让各部门在系统中获取所需的信息资源，例如生产部门利用信息系统实时查看销售部门的市场预测和订单需求，调整生产计划和预算支出，各部门在使用预算管理系统时可以完成实时的信息互动，增强部门间的沟通协作，避免资源重复和信息滞后，同时系统的集成性还要求不同业务系统之间的数据标准化，这种跨部门的协作机制大大提升预算管理的信息流通速度，增强各部门的协同效应。

结语：综上所述，全面预算管理可以提高国有企业的资源配置效率，并促进可持续发展，但是当前国企在预算管理中存在很多问题，这会阻碍其经营目标的实现，也会影响财务管理的整体效率，重视构建完善的预算管理体系，并加强信息化建设，可以提升数据分析能力，让国企更好地应对预算管理中的挑战，重视建立清晰的责任机制和跨部门协作的沟通渠道，增强各部门的协同效应，让预算执行更加科学。

参考文献：

[1]王邦月.做好全面预算管理助力国企高质量发展的几点思考[J].齐鲁珠坛，2024，（05）：35-37.

[2]毛玲.国企全面预算管理的问题与优化路径[J].财会学习，2024，（28）：62-64.

[3]张忱忱.新时代背景下全面预算管理发展路径[J].现代企业文化，2024，（24）：44-46.

[4]张敬敏.基于全面预算管理的国企内部控制策略探析[J].活力，2024，42（15）：85-87.

[5]吕煌辉.国企全面预算管理与绩效考核的融合应用[J].人力资源，2024，（14）：118-120.

[6]颜慕琪.全面预算管理在深化国企改革中的应用[J].商讯，2024，（13）：132-135.