打造“六融合”机电班组 促进产业工人队伍建设改革

摘要：机械、电气维修班作为保障车间生产的前沿阵地，主要承担着设备维修、控制系统完善、信息网络维护、设备技改、科技创新、班组建设、人才培养等职责，全面服务于车间生产、设备、质量、成本等各环节，确保车间优质烟叶原料的加工。在工业4.0的时代背景下，传统机、电分家模式不利于进一步提升管理运行效率和提高服务质量。因此，复烤车间机电两班组深度分析班组短板弱项，积极探索设备维修新模式，先行推行机电融合，以此促进产业工人队伍建设。

关键词：机电融合 班组建设 产业工人队伍建设改革

在行业高质量发展的背景下，培养与时代发展相适应的高素质、高技能复合型人才队伍是推动企业发展的迫切需要。在原本机、电分家的运行构架下，机修工只需要懂机械知识、会机械设备修理，电气修理工只需要懂电气知识，会电气设备排故修理。但在这种情况下，技能提升势必只能朝纵深发展，涉及不到横向知识技能。亟需高技能机电复合型人才快速响应、及时抢修，缩短设备故障维修时间。

青年修理人才成长周期较长，修理技能欠缺。青工学习主动性普遍偏低，理论知识储备不足，缺乏实操经验，成长速度过慢。因此需要班组开展技能培训，提升操作技能；开展竞赛，以赛促学，学以致用。班组老职工学习、工作劲头减弱，站、室的功能未得到充分发挥。因此需要营造氛围发挥党建引领作用，强化职工党性修养；开展群团活动，增强团队向心力；弘扬劳模精神、劳动精神和工匠精神；发挥高技能人才的头雁效应，带领修理工提升个人综合能力，激发老职工的工作活力。

车间设备以自主维修、自主维护为主，机电分家运行存在机、电维修各司其职，配合度差，高技能机电复合型人才储备不足；沟通效率低；人员老龄化，维修队伍断层严重，班组老职工学习、工作劲头减弱；维修作业区与现场管理典范还有差距；站室的功能未发挥，班组整体的创新能力有待提升等问题。为进一步提高设备“综合净效率”，降低设备故障率，充分利用车间维修资源，积极探索车间设备管理、维修新模式。以高质量发展目标为引领，从如何做好班组管理，科学有效的开展班组建设，提高班组基础管理水平为出发点，梳理班组在以往建设过程中存在的短板，打破思维定势，深化维修体制改革，推进机、电维修组相融合，整合为综合维修班组，从相加到相融，机电深度融合共生。

从宏观道微观层面，围绕“速度、效率、变革和服务”的要求，车间对机、电修理作业班进行组织架构、业务单元、作业区、队伍建设、绩效考核、站室管理“6融合”，助推设备管理水平的提升，全面提升全体维修人员“立即办”的行动力和执行力，努力建设“一流职业素养、一流岗位技能、一流工作业绩、一流严实作风”的职工队伍。

一、创建综合维修班组，以“六融合”促进产业工人队伍建设

（一）、融合组织架构，打通服务全链条

按“统一管理、分级负责”的原则，对班组组织架构进行融合，维修作业班按照“一班四小组”进行设置，维修小组设组长两名，机、电修理工若干名。通过机械、电气人员整合，实现机、电维修人员无缝交流、实时沟通，同步接收任务，同步完成工作，提高响应速度，提高设备维护、维修效率。

组织架构融合促进了人员的精细化分配，同时以组织架构融合牵引推动了平台共建、人才共育、资源共享，切实把组织优势转化为技能优势、服务优势、发展优势，形成相互支持、优势互补、相得益彰的组织结构。

（二）、融合业务单元，打破沟通硬壁垒

按照“合理分工、提高效率、全员履职、协调配合”原则，进行业务融合，详细划分维修小组责任区域，制定责任人，明确落实工作职责。机电业务融合实现了机、电维修人员同步接收任务，无缝交流、实时沟通，同步完成工作，提高响应精度和响应速度，形成了“机器烂了一起修，维护保养一起干”的业务运转模式。

（三）、融合作业区域，优化办公环境再升级

作业区的融合让机、电、劳模位于同一工作区，打破交流壁垒，职工既可安心办公作业，又可在疲惫时在休息区小憩调整，也可在劳模创新区头脑风暴。作业区的融合，改善了职工办公环境，达到现场管理典范的要求，同时，提高创新工作室效率，发挥站、室效用。

（四）、融合队伍建设，打造“一岗多能”复合型人才

人才队伍建设融合突破传统意义上机修工和电工的分工界限，维修模式也由按“机、电”派工逐步转变为按“技”派工，持续充分释放职工潜能，从而加速“一岗多能”人才的培养，让维修工从“专科医生”转变“全科医生”。

（五）、融合绩效考核，压紧压实岗位责任

按照“突出重点、风险共担”的原则，进行绩效考核融合，修订了综合维修班组绩效考核办法，进行设备故障停机率和设备“综合净效率”双向考核。在推进深度融合过程中，班组层层分解目标任务，细化、量化、硬化考核指标，落实工作重点，将个人任务与绩效考评相结合，实施奖惩联动，把工作责任压实到每一位职工身上，深度培养了职工的责任感。

（六）、融合室站管理，劳模工作室、技师工作站与业务相结合

经过融合，发挥劳模创新引领作用，弘扬技师工匠精神，将劳模工作室与机电维修综合区合二为一，将技师工作站与维修制作间、钳工实训中心三合一，用劳模精神引导职工、激励职工、塑造职工，在班组内营造了学习典范、创新突破的良好氛围，在班组内厚植工匠文化，鼓励班组职工专研技术业务，追求精益求精。发挥机械、电气专业高技能人才的头雁效应，带领修理工提升个人综合能力，激发老职工的工作活力。

二、以人才培养为目标，提升班组“软实力”

（一）、以多策并举为抓手，提升职工综合素质。

1、多维培训“加油充电”。班组着眼成员所欠缺的技能短板，开展精益师带徒、维修案例分享、经验交流等多维度培训，全面提升职工技能素质。

2、技能竞赛“历练精兵”。班组开展了不同主题的技能竞赛活动，促使职工进一步把理论知识转化为实践，以赛促学、以学促用，不断增强业务水平和能力。

（二）、以劳模工作室为依托，培养卓越“π型”人才

“π型”人才的特点与机电一体化进程中所计划培养人才的素质不谋而合。因此，班组开展卓越“π型”人才培养工程，π下面的两竖指两种专业技能，上面的一横指能将多门知识融会应用。因此，π型人才等于具有双专长、跨领域的高适配型人才。通过整合劳模工作室、技师工作站，班组分别针对老职工和青年职工实施有针对性的差异化人才培养方案，致力让班组成员成长为具有机械、电气两手抓、两手硬的“通才”。

三、建立健全创新体系，提升班组创新能力

（一）建立创新体系，实现创新工作规范化

班组不断对质量、成本、服务的概念进行扩充，从更多维度，更深层次发现问题，鼓励创新、解决问题，用创新的意识推动企业高质量发展。

（二）建立激励机制，鼓励改进创新

1、制定创新管理办法。班组依据创新管理办法，定期组织开展创新活动，并做到活动责任到人，活动过程现状清楚、目标明确、对策措施具体可行，定期接受检查考核。逐步实现创新管理工作的规范化、科学化、制度化。

2、建立积分激励机制。班组采用基础创新考核标准+积分奖励机制，并建立了积分兑换体系。运用积分管理，班组将改进创新活动以任务的形式进行发布，领取任务并完成任务的职工可视任务完成情况领取相应积分，并可将有积分进行奖励兑换。

（三）深挖生产问题，推动改进创新

班组深挖车间现场设备中存在的问题以及可改进创新的地方，同时把员工合理化建议等作为改善输入，遵守PDCA过程决策，针对问题，班组全员进行梳理与讨论，落地实施。

（四）“青+老”组队，激发创新活力

班组内的年轻人拥有创新想法，但是在创新想法体系化和具体落实工作上有欠缺，而老职工在创新想法方面较弱，但知识储备和动手能力方面却很突出，因此班组采用“青+老”组队的方式，开展创新活动，让更多创新想法喷涌而出，让创新成果扎实落地。

（五）信息化平台，助推点检创新

结合制造业数字化转型趋势，开发智能点检系统，通过手持手机上的点检APP，获得计划，并在规定的点检时间内对待检容器进行检查，并扫描待设备二维码进行记录。手持终端的GPS系统可实时记录位置信息，保证点检数据的有效性，实现优化点检流程，信息共享，提升点检效率，加强点检运行状态的监管，促进设备管理过程中实现信息化、智能化，根据点巡检任务清单对设备健康状态进行评价，从而多方位准确掌握设备状态。

四、加强工作氛围的建设，激发班组工作活力

（一）、发挥党建引领作用，强化职工党性修养

党建氛围铸魂补钙。综合维修班有党员13名，是复烤车间拥有党员人数最多的班组，班组通过建立目标责任区、开展支部共建活动、党建文化墙、晒党员笔记本等发挥党建引领作用，强化职工党性修养。

（二）、深化班组文化，提升班组竞争力

结合班组自身特点，探索确立了以“知行文化”为核心的班组文化理念。“知行文化”是班组职工在精神文化、制度文化、行为文化等方面的共同实践。以“知”指导“行”，以“行”促进“知”，以“知行力”引导职工成长为理论功底扎实、动手能力过硬，既有知识文化修养、又有高尚道德行为的与企业高质量发展相适应、相匹配的高素质技术技能型“专才”，同时撬动班组、车间技术力、创新力、质量力、文化力、安全力全面、持续地高质量提升。

（三）、营造群团氛围，增强团队向心力

群团氛围凝心聚力。经常性开展主题鲜明、形式多样、内涵丰富的群团活动，形成积极乐观、勇于进取的班组氛围，丰富职工文化生活，增强团队向心力。同时，在各类群团活动中促进班组人员思想保持一致，推进机电融合。

（四）、弘扬劳模精神，激发职工奋进潜力

劳模氛围激人奋进。综合维修班拥有包鑫海、张文东两名红塔集团劳模，班组通过劳模讲堂、劳模工作室、文化宣传等活动，弘扬劳模精神、劳动精神和工匠精神。

五、成效显著，进一步推进深度融合

自机电融合以来，车间设备管理水平逐步提升，达到了响应“快、准、狠”的效果，同期设备故障停机率从0.26%降低到0.23%，同比下降11.54%。车间维修从单纯的“机电结合”“机电相加”向深层次的“机电融合”“机电共生”转变，充分推进业务、技能、人才队伍建设等多个方面的“全融合”，达成“进一家门，成一家人，干一家事”的共识，发挥“27+13＞40”的效果。

班组的建设只有起点，没有终点，没有最好，只有更好。运用科学的方法，持续优化、改进、创新班组各项基础管理工作，深入推进机电融合班组管理工作，以更坚定的信心为企业高质量发展注入蓬勃动力。