EPC模式下工程造价控制的关键节点分析

摘要：EPC（设计—采购—施工）总承包模式作为一种高效、集成的项目管理方式，在大型工程建设领域中得到了广泛应用。然而，由于EPC模式中业主对项目的直接控制能力减弱，承包方承担了更多的设计与施工责任，工程造价在各个阶段都存在不确定性，易出现成本超支问题。为实现有效的成本控制，需将造价管理贯穿项目全过程，并精准识别和干预各阶段的关键控制节点。本文分别从设计、采购与施工三个阶段出发，系统分析了影响造价控制的主要因素，并提出了相应的控制策略，以期为EPC项目的造价管理实践提供参考与借鉴。

关键词：EPC模式；工程造价；成本控制；关键节点；项目阶段

随着工程建设行业管理模式的不断演进，传统的分阶段管理模式在效率与协同性上逐渐显露出局限性。EPC总承包模式凭借其设计、采购与施工一体化的特点，在缩短建设周期、提升项目协作效率等方面展现出独特优势。然而，这种模式下的工程造价控制难度显著增加。由于责任归属的集中与设计前置的特点，一旦早期控制不力，后续阶段将难以纠偏。同时，施工过程中的变更管理、采购环节中的价格波动及合同执行的复杂性，均可能对项目总造价造成不利影响。因此，亟需从全过程视角出发，识别影响造价的关键节点并采取针对性措施，以实现对项目成本的有效掌控。

一、设计阶段的造价控制关键节点分析

（一）设计任务书的明确与控制

设计任务书是工程项目启动的纲领性文件，其准确性直接关系到后续设计与投资控制的合理性。在EPC模式中，设计单位通常由总承包方选取并管理，因此业主必须通过合同或技术协议确保其核心需求在设计任务书中清晰体现，包括功能指标、质量等级、使用年限、投资控制目标等[1]。例如在某住宅开发项目中，通过在设计任务书中明确结构形式为框架-剪力墙结构、建筑节能等级为65%标准，避免了后期设计单位更改建筑形式导致成本激增的问题。此外，应将设计任务书中的可调部分进行量化，设置允许偏差范围和审批程序，防止承包方为降低初期设计成本，忽略后期使用和维护成本，造成总造价增加。

（二）初步设计与投资估算的精准性

初步设计阶段是决定工程总造价的关键时段，其方案选择、结构布局及材料选型对投资影响巨大。以市政桥梁项目为例，在初步设计阶段采用预应力混凝土连续梁替代原设计的钢结构形式，减少结构自重并降低施工难度，工程造价由1.9亿元降至1.6亿元。投资估算方面，应采用单位估价指标结合同类工程对比法，校核土建工程量、机电安装清单及专项设备价格波动趋势，避免“低估算、高预算”现象。价值工程（VE）手段可嵌入设计评审流程，如对建筑幕墙系统进行多方案评比，通过更换铝板厚度从2.5mm降至2.0mm并优化支撑节点，每平方米成本减少约85元，整体节省数十万元。

（三）施工图设计与工程量清单编制

施工图阶段是工程细节深化与控制点明确的重要节点。若图纸中存在尺寸不统一、材料标注不完整等问题，将直接影响工程量清单的编制准确性。在某工业厂房项目中，因给排水图纸遗漏部分立管位置，导致清单漏项，施工过程中补充签证近百万元，推高造价。为控制该风险，建议委托独立造价咨询单位参与施工图审查，并通过BIM技术进行建模校核，提升图纸的一致性与工程量提取的精度。同时，在清单编制过程中应细化计量单位、明确计价规则，并充分考虑不可预见费用与市场价格调整因素，增强预算控制的严谨性与抗风险能力。

二、采购阶段的造价控制关键节点分析

（一）采购计划与供应商管理

EPC项目中，材料设备采购成本通常占总造价的50%以上。制定科学合理的采购计划是控制成本的前提。计划应包括采购批次、交付周期、关键设备技术参数、供应商能力匹配等信息。例如在某大型光伏电站项目中，项目管理方依据设备清单优先采购变压器、逆变器等交货周期长的核心设备，并与施工进度精确对接，确保安装节点按时完成，避免了高峰期设备供货延迟所造成的施工窝工成本损失。在供应商管理方面，应建立分级分类的供应商数据库，通过技术能力评估、履约信用评分、服务响应记录等维度构建动态评价体系，并定期更新供应商排名。同时，推行“质量—价格—进度”三维加权评价模型，杜绝“一味低价中标”现象，优选综合能力突出的供应商，规避后期设备质量不达标、维护响应滞后等隐性造价风险，确保采购行为的高效、合规与成本可控。

（二）招标策略与合同价款的确定

采购招标阶段直接决定材料与设备的采购成本水平，应根据采购物资的技术复杂程度与市场供需状况选择合适的招标模式。对于技术门槛高的主机设备可采用邀请招标或竞争性谈判方式，确保技术可控；而对标准化程度高的通用物资则可采用公开招标，充分竞争。以某工业厂房项目为例，施工单位对通用材料实施集中采购、统一招标，最终招标价格较市场均价低约8%，节省采购成本超百万元。在合同价款条款设计方面，应坚持“控制风险、合理分担”的原则，明确约定价格构成、付款节点与调价机制。尤其是在市场价格波动频繁背景下，合同中应增加“价格浮动调节条款”，例如当钢材价格波动超过10%时，由业主与承包方按照70：30比例分摊差价，防止因原材料涨价带来合同纠纷与预算超支。针对进口设备，还应明确汇率风险由哪方承担，并设定关税调整预案，确保采购合同在执行期间保持成本预期的稳定性与合同关系的平衡性。

（三）采购合同执行中的成本控制

合同执行阶段是控制材料成本兑现的重要环节。即使前期采购计划与合同条款设计得再合理，若执行过程中缺乏有效监管，仍可能出现材料浪费、价格虚高、履约质量不达标等问题。应在合同中设置关键节点付款条件，与进度挂钩避免提前支付影响资金安全。同时，建立材料采购动态价格监测机制，及时对比合同价与市场价，防范供应商临时涨价或替换材料谋取差价[2]。例如某输变电工程项目在采购铜芯电缆时，通过建立价格比对台账发现入库电缆单价明显高于同期市场价，经复查发现为供应商擅自调换规格型号，最终成功退货并重新采购，避免直接损失30余万元。此外，还应建立采购责任追溯制度，对因采购失误、材料积压或重复采购引起的损耗进行责任划分，对采购管理人员或执行班组实施奖惩挂钩管理，强化全过程成本意识和风险控制能力，真正实现合同执行与成本控制的闭环联动。

三、施工阶段的造价控制关键节点分析

（一）施工组织设计与现场管理

在EPC工程中，施工组织设计不仅仅是技术层面的统筹安排，更是项目成本控制的关键技术文件。合理的施工组织可以避免资源浪费、施工冲突和重复作业，从而有效降低人工、材料及机械费用[3]。应根据工程特点、施工周期与资源条件，制定针对性强、执行路径明确的组织设计方案。例如，在某城市医院建设项目中，因现场场地狭小、交叉作业频繁，项目部通过BIM模拟分析，提前优化场地布置，实行“高空钢结构+地面土建交错作业”模式，将塔吊布置优化为4台覆盖95%作业面，减少二次运输路径约30%，累计节约人工费和机械费用近200万元。同时，为降低材料损耗，应实施“材料定额+动态核算+全过程追踪”制度，对钢筋、模板、水泥等大宗物资实行台账式管理，系统录入进场、使用、余料、损耗数据，定期核对，杜绝二次采购及超量领料问题。在某办公楼项目中，利用二维码扫描技术与RFID芯片结合，对每批模板及钢筋进行编号管理，实现了材料从堆场到作业面全过程可追溯，使模板使用率从行业平均的6.5次提升至8.2次，大幅降低周转材料成本。此外，应设立材料损耗考核机制，将施工班组的材料控制情况纳入绩效体系，形成施工资源节约型管理文化，从源头推动造价节约控制目标落地。

（二）施工变更与签证管理

施工变更与签证是影响EPC项目造价的重要变量，其随意性和滞后性管理常常导致项目结算阶段出现重大成本风险。因此，应构建“前置控制—动态评审—台账归档—结算联动”的全过程闭环管理体系，强化变更的审核逻辑和证据链条。例如，在某地铁站点EPC项目中，设计阶段未充分考虑地下水位变化，现场施工需临时增加止水帷幕结构，项目部启动专项技术经济评审，明确此类变更为不可预见项，按“限额+审批”机制核定工程量，并通过三方联合审核控制变更金额。此举有效防止了施工单位超范围施工与虚报现象，变更控制率提升至93%。在签证管理方面，建议推行“逐笔登记+签前核价+实时比对”的管理模式，签证申请前必须附带变更设计图、技术交底记录、现场照片、实际测量结果及预算测算书等资料，经造价师初步审价后再启动签核流程。利用广联达BIM5D、斯维尔iCost等工程成本控制软件，可将设计变更图与实际工程量联动分析，识别重复项、超额项和不合理项，提升审批效率。在某地下综合管廊工程中，通过电子签证模块，实现签证平均处理周期由7天缩短至2天，有效提升控制实时性。所有签证应分类归档并标记责任人、变更原因、审批流程节点，作为结算复审的重要依据，确保结算数据有据可依，杜绝“签证失控”造成的超支现象。

（三）进度与成本联动控制

进度与成本具有天然的联动关系，尤其在EPC模式中，由于合同多为固定总价或目标成本控制合同，一旦进度偏离计划，将直接引发资源浪费、窝工损失、赶工加价等连锁成本问题。因此，应引入挣值管理（EVM）方法，通过将成本控制与进度控制统一到项目绩效体系中，构建进度—成本动态控制模型[4]。以某大型市政排水工程为例，项目部建立了基于WBS结构的进度控制体系，将每个分项工程划分为控制单元，实时采集每周计划值（PV）、实际完成值（EV）和实际成本（AC），计算得出成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）。一旦SPI低于0.9或CPI低于1.0，即触发项目预警机制，分析进度滞后或资源超支的原因，及时调整资源投入或作业计划。例如某盾构区间段曾因地质复杂掘进速度降低，经数据比对分析后立即补充设备并启用备用作业班组，将预计延误控制在5日内，避免因赶工产生的租赁与加班成本。除此之外，施工单位还应设立“责任成本核算”制度，将每项施工任务的预算成本与实际成本分别核算，并通过月度考核会议对各工区进行横向对比，优胜劣汰，提高管理团队的成本意识。项目管理平台（如PMIS）还应集成施工日志、材料采购、机械使用等数据模块，实现多维度协同分析，为施工进度与成本统筹决策提供实时数据支撑。

（四）分包管理与结算控制

在EPC总承包项目中，施工任务往往由多个分包单位承担，分包管理的质量直接决定了总承包方对项目造价的把控能力。有效的分包管理应从资质评审、合同条款、履约过程控制、结算机制四个方面建立系统化流程[5]。前期应建立分包单位数据库，对潜在分包商进行技术能力、过往履约率、造价偏差率等多维度评估。以某城市轨道交通项目为例，该项目采用“信用评级+竞价谈判”机制，对历史项目中成本控制良好、工期延误率低的单位优先入围，显著提高了施工效率和造价管控力。在合同层面，应推广“目标价+激励+约束”的复合合同机制，明确成本节约分享比例和超支责任归属。如合同明确约定：当分包实际结算费用低于合同控制价5%以内时，节约部分按60%归分包单位、40%归总包方；若超支，则由分包单位自行承担。此类机制在某保障性住房项目中实施后，使模板、脚手架等劳务分包成本降低了7.2%。在结算控制方面，应建立“工程量分期计量+系统对账+集中审价”的结算管理机制，杜绝大额集中清算引发的纠纷与超付问题。推荐使用如鲁班结算系统、广联达结算平台等工具，将工程量变更、施工日志、签证记录、合同单价及付款进度统一集成，实现每月节点自动计算应付金额、预警超预算项，显著提升审价效率与准确率。在某高架桥项目中，通过对比日志、影像、合同与设计图数据，发现某标段脚手架工程存在重复计量问题，最终核减金额达43万元，避免了合同漏洞造成的损失。

总结：EPC总承包模式在提升工程管理效率、整合设计与施工资源方面具有显著优势，但也对工程造价控制提出了更高要求。通过对设计、采购与施工三个关键阶段的深入分析可以看出，造价控制的核心在于全过程管理与关键节点把控。在设计阶段，应重视前期需求明确、投资估算精度与施工图深度；在采购阶段，需通过合理计划、严控价格与合同机制确保成本稳定；在施工阶段，则应强化组织设计、变更签证、进度成本联动及分包管理。实践表明，只有将成本控制嵌入项目全生命周期，落实到具体环节与管理动作中，才能有效实现EPC项目造价的可控、可管与可预期。

参考文献

[1]廉文婷.EPC模式下工程造价控制探究[J].中国招标，2023，（10）：149-151.

[2]游建兰.EPC模式下工程造价控制优化方案[J].中国建筑金属结构，2023，22（09）：171-173.

[3]岑路.EPC模式下建设工程造价风险防范和成本控制[J].中国招标，2023，（09）：166-168.

[4]程国富.EPC模式下建设项目工程造价风险及其控制[J].中华建设，2023，（07）：50-52.

[5]陈秀丽，郭婷婷，牛晶茗.EPC模式下建设工程造价控制对策探讨[J].工程技术研究，2022，7（18）：114-116.