领导力的本质及提升路径研究

从某种意义上来看，领导其实是一种影响，领导力是一种影响力，是对人对事能够起到影响作用的能力。领导者的能力是一种内涵，但是需要通过外在的行为去表现，这些具有激励性的行为会得到更多的追随者。在 VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，持续深化对领导力的理解，既是学术命题，也是实践需要。通过理论创新与实践应用的结合，领导力研究将持续为个人、组织和社会创造价值。在新的时代发展背景下，领导者要保持锐意进取的精神风貌，结合工作中的实际，利用自己的能力去获得更多的追随者，发挥追随者的能力去推动工作开展。

一、领导力的本质

1. 领导力的定义

过去数十年，学术界给领导力下的定义近千种，美国当代著名心理学家、管理学家，权变管理理论创始人弗雷得·费德勒曾说道：“领导力的定义有许多，其数量几乎与领导力理论的数量相当——而领导力理论的数量又几乎等同于该领域内心理学研究者的数量。”由此可见，领导力研究是一件非常重要但又非常不容易的事情。尽管缺乏统一的领导力定义，但是研究者还是形成了一些共识。从原则上，领导力的定义可以根据以下两点来确定：一是领导者与追随者之间的互相影响过程，以及产生的结果，二是通过领导者的性格特征与行为、追随者的认知与特质，以及影响过程发生时的情境来解释该影响过程。我们在领导力的本质方面探索越深入，它对实践的指导性越有效。

2. 领导力的核心要素

从词源上，Lead 一词是指“跨过门槛，向前一步”。从对这一概念的描述，我们就可以提取领导力的关键要素：领导者有明确而坚定的目标；这是一条难走的路，要克服重重困难，包括自身的局限性；最有效的方法让团队成员内在有认同并积极追随等等。最后，这些要素建立在现实的环境基础上，会随环境的变化而变化，所以，环境也是关键要素。这就是理论研究和实践共同认可的领导三要素：领导者、追随者、环境。可以将领导行为看作领导者、追随者和他们所处环境构成的复合函数，这三个要素及它们之间的相互作用决定了领导行为的有效性。领导能力的提升与修炼也可以从这三个关键要素入手。

领导者有明确而坚定的目标，就意味着他的内在已经形成了理想信念（理念）。按照物理学的定义，力就是物体之间的相互作用，我们可以借这个结构扩展，力就是对象之间的相互作用。领导力是人和人之间的相互作用，是领导者与追随者之间的相互作用。这种作用的方式是什么？是领导者通过自己的言行举止影响追随者。它发挥作用的方式是通过领导者的言行举止来投射到追随者的内心。它直指人心，指向的是人的意识和认知的层面。因为一切的作用要发挥，其实都是通过人的认知作用到人的心理，然后再反映到人的行为。领导者是以自己的认知和行为去影响追随者的认知和行为。领导者怎样的认知能影响追随者的认知？简单地说先进的认知，高维的认知。辩证唯物主义认为，理念既是物质向意识转化的最高点，又是意识向物质转化的出发点。理念是物质向意识转化过程中，认识经过感性、知性，达到理性后的最高形式。理念又可以具体化为三个问题：你想生活在怎样的世界？为了生活在这样的世界，你想过怎样的一生？为了过这样的一生，你选择做什么或者选择不做什么？这三个问题对应的是领导者的世界观、人生观、价值观；也是使命、愿景、价值观。这些问题回答的越清晰、越坚定，领导者的行动力就越强，对追随者的影响力也

就越大。

追随者也具有明显的代际特征。新生代越来越成为组织的主力军，他们的价值观、思维模式、行为模式挑战者传统的领导理念和领导方法。最显著的是，他们不认同领导者的法定权威，更看重领导者的个人特质、行为模式和价值观形成的非强制性影响力。哈佛商学院的相关研究显示， 70% 的领导者影响力来源于非职权因素（如专业能力、同理心）。不仅如此，新生代认为自己是这个时代的权威。他们为什么形成这样的认知？这样的认知有没有道理呢？这要从人类的文明传承模式去分析。从文化传递的方式出发，美国的人类学家玛格丽特·米德将整个人类的文化划分为三种基本类型：前喻文化、并喻文化和后喻文化。前喻文化，是指晚辈主要向长辈学习；并喻文化，是指晚辈和长辈的学习都发生在同辈人之间；而后喻文化则是指长辈反过来向晚辈学习。具体到我们生活的社会正处在哪一个文化传承模式，主要取决于社会发展的速度和发展阶段。如果社会发展速度很慢，下一辈要走的路与前一代没有显著的差异，也就是你即将要走的路，你的父辈们都已经走过了，父辈自然而然就成了权威、人生导师。社会发展的速度越来越快，出现了前所未有的道路，没有人走过。谁是时代的权威？谁先探索出新的发展道路？谁的学习能力强，谁的适应能力强，谁就成了新的时代权威，就掌握了话语权，这样的现状也会延伸到每一个社会组织。我们正处在一个前所未有的发展时期，每一时刻都处在人类历史的新起点。那些敢想、敢干、敢创新、不怕失败的人，在想、干、创新、失败中才能摸索出对的路，新生代恰恰是最具有这种特质的一群人，他们认为自己是时代的权威，不认可领导者的法定权威性。简单地说，这个全新的时代，追随者不再因为领导者的法定权威性而选择追随。

二、领导能力提升的路径

1. 要有先进的领导理念

如前所述，领导者认知能影响追随者的认知，是因为领导者认知的先进性，而理念又是认知的最高形式。因此，我们可以推导出，正是领导者先进的理念，让自己有内在的笃定，外在清晰的愿景；也正是领导者先进的理念，让追随者有认同、有追随。怎们判断理念的先进性呢？要以领导力的定义为基础。简单地说，就是有多少人愿意追随，愿意追随领导者的人数越多，领导力就越强，以追随者的人数判断领导能力的大小。这些追随者追随领导者的原因，是领导者的理想信念一旦实现，也一并会实现追随者的利益。所以，领导者为多少人谋利益，就有多少人追随。从这可以推导出领导力理念的先进性在于最大的利他性。理念的先进性要求领导者立志、立大志、为众生立大志。2013 年 3 月 23 日，习近平主席在俄罗斯莫斯科国际关系学院首次向世界提出“人类命运共同体”重大倡议，呼吁国际社会树立“你中有我、我中有你”的命运共同体意识。“一带一路”建设是“人类命运共同体”理念落地生根的伟大实践。在现实中，很多人不是没有行动的能力，而且没有准确的方向，领导者必须要具备远见的卓识，能给追随者前进的方向。当然，领导者指引的方向是符合大众价值观的，是顺应民意的。理念的先进性修炼首先要破除的是领导者自身的局限性、自私性，超越自我而成为成人达己的利他性，让追随者不是为领导者的个人目标而奋斗，而是上下目标一致，在领导者的指引下，朝着正确的方向前进，并且能够克服前进过程中的重重困难，最终实现目标。

2. 与新生代匹配的领导方法

新生代是一个动态的概念，现在的研究中，一般是指 1995 年以后出生，现在在职场工作的群体。由于他们成长的时代背景、社会背景、教育背景等因素的不同，使他们的价值观、思维方式、行为方式与他们的前辈相比具有鲜明的代际特征。他们是网络的原住民，这样的成长经历一方面他们有更大的视野，形成自己个性化的认知。另一方面，他们的社会实践不足，认知与实践之间存在较大偏差。如何带好新生干部队伍？这需要与他们的代际特征相符的领导方法。依据领导方式和领导风格的不同，我们可以把领导者划分为不同的类型，他们的行为模式会有很大的不同，领导行为的有效性也有差异。

命令式的领导，具体说，在工作中，命令式的领导习惯要求下属：“你就按照我说的去做就可以了，别问那么多为什么”，这是典型的命令式领导。榜样式领导，在工作中，习惯要求下属：“你像我这样做就可以，你试试看”这是以领导者为榜样的方式。民主式领导，指的是领导者更愿意听取下属的意见、看法，与下属协商解决问题的最佳实践。他们习惯询问下属的意见和想法。例如，“你想怎么做呢？”“你的想法是什么？”等等。

赋能型领导，不同于以上各种类型，它不仅仅尊重下属的想法、方式，给与下属更多的自主性，还会帮助下属看到自身的盲区，自身的资源，进而获得比自身更大的工作能量。例如，下属说这个工作自己以前没有做过，认为自己没有能力、没有思路，实在干不了，找到领导者帮助。赋能型领导者会询问类似的一系列问题去帮助下属：“你有没有从来没做过的事，后来自己一步步想办法做成的？”“你怎么做成的？”“你可以用做成那件事的成功经验指导你完成这项工作吗？”赋能型领导者帮助下属看到了自己有时候看不见的资源、能力等，使下属不断获得做好工作的能量，保持工作热情和积极性。

因此，领导者指导新生代追随者经常遵循一个指导原则：先跟后带。先跟就是先认同他，后带是指认同后再引导他。根据新生代的代际特征，在带领新生代队伍时可以使用教练中经常用到的 GROW 模型。GROW 模型是教练技术中常用的有效工具之一，GROW 用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导的帮助和启示，让新生代自行负责地找到答案并确定行动方案。GROW 有四个步骤构成，首先是 G，Goal，即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标；然后进入 R，Reality，即事实，围绕目标搜索相关事实，有困难，有资源，这个过程需要教练帮助被教练者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性，从而走向第三步；第三步，O，Option，即方案的选择，由于被教练者看到了更大的现实可能性，从而开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的比较方；最后进行总结，在实际的教练辅导过程中，教练将采取更多方法激发被教练者充满热情地去行动，并予以支持和检查，再次进行阶段性的辅导，直到达到教练的目的。例如，新生代小A 找到主管领导说自己想3 年内升到正科级，用 GROW 模型沟通就是：这是很好的目标，你现在在哪？实现目标需要哪些条件？你第一步要做什么？先认可他们的目标，然后推动他们坚定执行。当然使用有效的带领新生代队伍的方法，最根本的是了解他们的思维方式，认可他们的价值逻辑，先对他们有认可和认同。

3. 了解不确定时代解决问题的逻辑

肯尼芬框架由戴夫·斯诺登在 IBM 全球服务部工作时于 1999 年创建。肯尼芬框架建构了解决不同问题的逻辑。肯尼芬框架将决策场景分为清晰（Simple）、繁杂（Complicated）、复杂（Complex）和混乱（Chaotic）四种。领导者可依据不同场景采取不同的领导方式：

清晰场景是指选择是明确的，并且因果关系对于每个参与人员都是显而易见的。清晰场景下，一是要明确规则与流程：建立明确的规则、标准操作流程（SOP）和目标，让团队成员清楚知道该做什么、如何做以及达到什么标准。如在传统制造业生产线上，工人按既定流程操作。二是要高效执行与监督：领导者要确保流程的严格执行，通过监督和反馈机制，及时发现并纠正执行过程中的偏差，保证工作质量和效率。

繁杂场景是指这类问题有成功的案例和路径，但并不是谁都可以取得同样的结果，繁杂场景下一是要组建专家团队：选拔具有不同专业知识和技能的成员组成团队，利用专家的经验和专业能力来分析问题、制定解决方案。例如在多部门、多系统开发与集成的项目群管理中，需要有技术、管理、沟通等方面的专家。二是要鼓励信息共享与协作：促进团队成员之间的信息交流和协作，打破部门壁垒，让不同专业背景的人员能够充分沟通，共同探讨问题的解决方案。复杂场景是指在“复杂 Complex”情况下，可能无法确定一种“正确”的解决方案，也无法发现因果关系。根据斯诺登和布恩的说法，许多业务情况都属于此类。

复杂的问题通常是无法预测的，这里最好的方法是“探测 - 感知 - 响应”。与其试图控制局势或坚持采取行动计划，不如总是耐心等待，寻找模式并鼓励提出解决方案。接受失败是学习过程的一部分。在复杂情境下一是培养团队自主性：给予团队成员更多的自主权和决策权，让他们能够根据实际情况灵活应对问题，鼓励成员提出新的想法和解决方案。如互联网企业的创新业务团队，成员可自主探索市场需求和产品方向。二是要营造包容的文化：建立包容失败的文化氛围，让团队成员敢于尝试和创新，不怕犯错。领导者要将失败视为学习和成长的机会，帮助团队从失败中吸取经验教训。

混乱场景是指在“混乱”情况下，因果关系不存在，因此，领导者的主要目标是建立秩序和稳定性。危机和紧急情况往往属于这一领域。当领导者处于“失调”状态时，很难识别存在什么样的因果关系，在这里，尚不清楚其他四个领域中哪个领域占主导地位，人们通常依赖于已知且舒适的决策技术。在这种情况下，领导者的主要目标是收集更多信息，这样你就可以移入已知域，然后采取适当的措施。在混乱的场景下，要稳定团队情绪：领导者要保持冷静和镇定，以身作则，为团队树立信心和榜样，避免团队成员因混乱而产生恐慌和焦虑。迅速制定临时策略：在混乱中快速评估形势，制定一些临时的策略和措施来稳定局面，为团队提供明确的行动方向，同时积极寻找机会，将混乱转化为有序。

如前所述，“乌卡时代（VUCA） + 巴尼时代（BANI）”意味着“不确定性”叠加“脆弱、焦虑、非线性、不可知”的组织环境和社会环境。在这个现实背景下，意味着领导者面临的领导力发挥作用的环境基本是复杂的，没有现成的路可走，没有成功的经验可以借鉴，解决问题的逻辑是小步快试，发现错的方向越多，走到对的方向的可能性越大。这类似于在原始丛林中，没有现成的路，需要快速试错，才能快速找到对的路，这需要领导者修炼心力，接受和允许不断地试错和失败，总结经验，不断提高自己的领导力。

三、结束语

领导力是兼具前瞻规划、