人力资源视角下国有企业生产管理的创新路径

1、国有企业人力资源视角的生产运营问题分析

作为第一资源，人力资源对国有企业生产运营发展起到了积极带动作用，但同时也是影响生产运营质量的主要因素，其中存在的主要局限性问题有以下几点。

1.1 人才结构无法匹配生产需求

在目前国有企业设备智能化、生产智慧化转型的过程中，高端技术型人才的缺失是限制企业生产运营的主要因素。企业急需数智控制、互联网管理等方面的科研型人才，市场化引才力度较低，导致部分企业难以快速突破生产运营瓶颈。

1.2 激励机制无法对接生产绩效

部分国有企业长时间使用传统的激励体系，已经逐渐陷入“经验主义”的人力资源管理误区，忽视了新时期人才管理的新模式，导致激励机制和生产绩效之间出现了断层，例如传统的平均主义激励模式考核指标较为模糊，未能直接对应生产质量、产品合格率以及运营效率等方面的内容；单一的奖励模式无法作为长期的激励手段，股权激励、职业发展规划、晋升通道等激励方法无法全面普及；大部分的激励政策向管理层、企划层倾斜，对于调动基层积极员工的主观能动性极为不利。

1.3 人力资源培训难以服务于生产实际

部分国有企业将发展重点放在了生产管理本身，缺少对人力资源的重新认识，导致一部分企业依旧沿用着传统的理论培训和公益培训模式。高新设备、现代生产技术以及智能化管理的技术和方法，集中于技术骨干和管理层，基层职工很难将所学的理论转化为生产能力，而培训的最终效果也未能直接对接职工的晋升和岗位实践，培训形式化问题尚未全面解决。

这些问题导致国有企业的人力资源质量参差不齐，人员动能难以转化为生产动能，限制了企业的发展和成长。

2、人力资源视角下国有企业生产管理体系的创新路径

2.1 做到人岗精准匹配是优化生产管理的第一步

针对国企目前存在的市场化引才短板和人力资源能效提升缺陷，首先要建立企业人岗精准匹配机制，要让人力资源管理能精准对接企业目前的生产需求。

一方面，积极落实好市场化引才建设任务。基于企业当前的生产建设方向和战略目标，提取智能化生产需求和管理需求，可以采用项目合作或者年薪制度，及时引进高端的技术型人才。尤其要以长远的眼光设立生产数据分析师、智能设备工程师等新的岗位，通过专家技术岗、管理决策岗，共同参与企业的生产运营管理。打破行政级别限制的同时，赋予技术骨干决策参与权利，能够更好地推进企业的生产运营 [1]。

另一方面，建立健全生产岗位胜任力匹配模型，要点满职工的“全盘技能点”，致力于培养“六边形”职工。比如可以采用轮岗锻炼以及内部竞聘的方式，对所有职工的综合能力进行深层次的评估，了解职工实际状态以及能够创造的效能，然后再将其安排在合适的岗位上。做到职工能力与岗位胜任力适配，确保有限的员工能发挥无限的价值。

在此基础上，建立健全动态人才监测机制，对各个部门的人力资源管理情况进行动态分析，将人力资源数据作为分析依据，及时跟踪生产任务的实施情况和完成情况，快速判断不同生产线的技术扩充、技术升级需求，盘活闲置的人力资源，解决人员能力与生产管理不对等问题。

2.2 激励与价值挂钩是促进稳定生产的针对性助力

短效激励机制和长效激励体系要相互绑定，让绩效能够与个人价值挂钩，由此打造的新型激励体系可以全面衡量人员队伍的综合能力，并根据企业的生产管理需求，不断调整人力资源管理方法。

其一，采用短期激励机制，提升企业生产实绩。通过细化绩效考核标准着重针对一线员工的综合能力进行考核，要确定个人员工的生产效率、人均产值等各类量化指标，考核结果将与员工的月度绩效奖金挂钩。在此种短期激励机制的影响下，生产管理者与基层员工进行相互配合，完成个人激励，以此突破生产瓶颈，提升生产管理的实效性。

其二，通过长效激励机制促进个人发展与企业的深度绑定。在日常人力资源管理的过程中，遴选出优秀的生产管理者、技术骨干型人才、有潜能的职工，推行项目分红、股权激励等长期的激励机制。比如在企业落实生产线智能改造的过程中，改造项目的实际收益可以按照比例分配给技术团队，让技术骨干和基层员工都可以享受创新的核心成果[2]。使员工拥有企业归属感和获得感，同时配合个人晋升通道、外出学习通道，优化优秀员工的薪酬待遇，使其具备更强的发展动力。

2.3 指向生产需求的培训体系是生产运营的持续性动力结合国企的生产管理需求，制定科学的培训内容并进行动态调整

人力资源部门与生产部门进行合作，定期梳理生产期间面临的技术难题，了解新技术与新设备的投产情况，根据个人绩效和团队工作成效，开发针对性的培训课程。例如某国有企业在引入新设备后，针对性地开发了智能机床使用培训课程，其中包含了机床编程以及故障排查等实操项目，以及针对智能机床运行期间的精细化管理培训课程。整体培训活动采用老带新、师带徒的方式完成，包含线上微课学习和线下实操考核，让员工们不仅能够看到“导师”的具体操作案例，还可以在互联网上学到设备维护的技巧与方法，考核的最终成果将决定下一阶段的智能生产线运维管理重点。

可将连续三年培训考核优异的员工和管理者纳入后备人才库，作为重点培养的对象，由此推动企业人力资源管理体系的动态化更新，让人力资源队伍的综合能力始终与企业的生产需求适配。

3、人力资源视角下国企生产管理持续性优化的保障对策

3.1 制度保障

人力资源部门以及企业的生产管理部门要联合制定《人力资源与生产管理协同管理制度》，确定生产部以及人力资源部的职责，生产部主要负责确定绩效指标，提报人才需求。人力资源部结合生产部的需求制定人才招聘以及培训方案，二者共同拟定激励方案和实施标准。采用季度会议解决执行期间涌现的各类问题，同步完善员工培训管理办法以及创新奖励办法，让培训与创新工作有章可循。

3.2 技术保障

国有企业需要将生产管理的重点从生产运营方面向人力资源管理层面转移。保证二者的同步发展，积极引入 HR 数字化管理系统，做到人力资源管理中的绩效管理、胜任力分析、人岗匹配数据化与智能化。同时，HR 管理系统需要与生产管理系统进行数据共享，通过实时分析生产效率与生产质量，为企业的绩效考核提供明确依据。

3.3 组织保障

国有企业要优先成立生产管理领导小组，其中要包含优秀的人力资源干部和决策者，生产部门的优秀组织者和策划人员，实现跨部门的协同作业。主要完成：协同调节人力资源与生产管理的进度，传递人才需求，反馈生产意见，倾听员工心声，确保政策落地。

结束语

综上所述，在国有企业的生产管理体系创新过程中，人力资源是无法忽视的第一资源。本研究从人力资源的视角重新优化了国有企业生产管理体系，通过人岗精准配置、科学激励、标准培训的方式，让人力资源可以成为国有企业生产运行的重要推动力，并建立了制度、技术以及组织保障体系，推动国有企业的高质量生产。

参考文献：

[1] 齐际 .FY 工业公司生产管理人员的绩效管理问题及对策研究[D]. 华东师范大学 ,2023.

[2] 高扬 .HD 公司生产管理人员绩效评价体系研究 [D]. 哈尔滨工业大学 ,2023.

作者简介：许玉蓉（1991 年7 月—）女，藏族，甘肃天祝人，本科学历，研究方向：人力资源管理。