城乡规划行业转企过程中人力资源薪酬体系与激励机制的优化路径研究

一、引言

城乡规划行业作为国家空间治理的重要力量，其体制改革始终与市场经济发展同步推进。转企改制不仅涉及组织架构调整，更需重构人力资源管理体系——其中薪酬与激励机制是连接员工价值与企业目标的核心纽带。

当前，多数转企后的城乡规划企业仍延续事业单位的薪酬惯性：基本工资按职级定档，绩效奖励平均分配，长期激励几乎空白。这种模式既无法体现规划师的智力劳动价值，也难以适应市场竞争对创新能力的要求。据中国城市规划协会调研，2023 年转企设计院的核心技术人员流失率较改制前上升 17% ，其中薪酬不合理是首要原因。因此，探索符合行业特性的薪酬与激励优化路径，成为城乡规划企业实现平稳转型的关键课题。

二、转企过程中薪酬与激励机制的突出问题

（一）薪酬体系的结构性矛盾

1. 内部公平与外部竞争失衡

转企后企业仍保留 " 按资排辈 " 的薪酬惯性，如某省级规划院转企后，工作 5 年的骨干设计师与刚入职员工的薪酬差距不足 20% ，导致核心人才流失。同时，薪酬水平与市场脱节，一线城市转企设计院的资深规划师年薪较民营设计企业低 30%-40% ，造成" 逆向淘汰" 现象。

2. 薪酬与价值贡献脱节

规划项目具有周期长、智力密集的特点，但现有薪酬多与项目数量挂钩，忽视方案创新性、政策落地效果等核心价值。某市级规划院的调研显示，65% 的设计师认为" 干好干坏一个样"，导致规划成果同质化严重。

（二）激励机制的功能性缺陷

1. 短期激励占比过高

转企后企业多采用" 项目提成制"，即按项目合同额的 5%-8% 提取奖金，导致员工过度关注短期收益。某上市规划企业数据显示，其年度奖金占比达薪酬总额的 42% ，而用于技术研发、政策研究的投入连续三年下降。

2. 职业发展通道模糊

事业单位时期的 " 职称晋升 " 路径被打破后，企业未建立替代性成长体系。规划师既缺乏管理序列的晋升机会，又没有技术序列的上升空间，形成" 天花板效应 "。调研显示，转企后 35-45 岁的中年规划师职业倦怠率高达59%_c 。

三、优化路径的理论基础与设计原则

（一）理论支撑

1. 人力资本理论

规划师的专业知识、项目经验属于异质性人力资本，其薪酬应体现边际产出价值。转企后需通过薪酬溢价吸引稀缺人才，如注册规划师、GIS 技术专家等。

2. 双因素理论

保健因素（如基本工资、福利）需达到行业平均水平以消除不满，激励因素（如项目分红、职业荣誉）则需与贡献挂钩以激发动力。

（二）设计原则

1. 行业适配性原则

兼顾规划项目的公共属性与市场属性，对承担政策性规划（如国土空间规划）的团队采用成本加成模式，对经营性项目（如园区规划）采用利润分成模式。

2. 动态调整原则

建立 " 三年一评估、一年一微调 " 的薪酬机制，参考行业薪酬报告（如《中国规划行业薪酬白皮书》）与CPI 指数进行联动调整。

3. 多元协同原则

将物质激励与精神激励、短期奖励与长期发展相结合，形成 " 薪酬 + 机会 + 荣誉" 的三维激励体系。

四、薪酬体系的优化路径

（一）构建" 三元动态薪酬结构

1. 岗位价值工资（ 40%-50% ）

通过海氏评估法对岗位进行分级，核心设计岗（如项目负责人）与辅助岗（如档案管理）的工资差距控制在 3-5 倍。同时引入 " 岗位价值重估 " 机制，每两年根据业务重心调整岗位权重。

2. 绩效贡献工资（ 30%-40% ）

区分 " 硬指标 " 与 " 软指标 " ：硬指标包括项目完成时效、回款率等量化数据；软指标涵盖方案获奖等级、客户满意度等质性评价。绩效工资按月度预发、年度清算，确保激励时效性。

（二）建立差异化薪酬池

按业务类型划分薪酬单元：

• 政策规划类：薪酬池与财政拨款额度挂钩，强调成果的合规性与科学性

• 市场经营类：薪酬池与项目利润率挂钩，允许提取利润的 15%-20% 用于团队分配

• 研发创新类：设立专项薪酬基金，对专利技术、标准规范制定给予额外奖励

五、激励机制的创新方向

（一）完善短期激励的精准性

1. 项目跟投制

对亿元以上大型项目，允许核心团队以 5%-10% 的比例跟投，项目盈利后按投资比例分红，亏损时承担有限责任。某省会规划院试行该机制后，项目利润率提升 9 个百分点。

2. 专项攻坚奖励

针对历史文化保护、智慧城市等新兴领域，设立 " 创新突破奖 "，奖励金额不低于项目合同额的 3% ，激发技术创新动力。

（二）构建长期激励体系

1. 股权激励计划

对服务满 5 年的核心员工授予限制性股票，解锁条件与企业营收增长率（ ⩾10% ）、专利数量（ ⩾3 项 / 年）等指标绑定，实现 " 留人留心 "。

2. 企业年金补充

在法定社保基础上，为员工建立企业年金，缴费比例与服务年限挂钩（工作 10 年以上企业缴费比例提高至 8% ），增强长期归属感。

（三）畅通职业发展双通道

1. 管理序列：项目助理→项目经理→部门总监→公司高管

2. 技术序列：助理规划师→注册规划师→主任规划师→首席专家

双通道允许横向转换，技术序列达到主任规划师层级可享受部门总监同等待遇，打破 " 官本位 " 局限。

六、实施保障措施

1. 建立薪酬委员会

由企业高管、外部专家、员工代表组成，负责薪酬方案的制定与调整，每年发布《薪酬透明度报告》，接受全员监督。

2. 数字化管理支撑

引入人力资源管理系统，实现项目工时核算、绩效数据自动抓取、薪酬方案模拟测算等功能，提升管理效率。

七、结论

城乡规划行业转企改制的本质是实现 " 人的市场化 "——即让薪酬体现价值，让激励驱动创新。优化路径需把握三个核心：一是建立与市场接轨的动态薪酬体系，解决 " 价值错配 " 问题；二是构建短长结合的激励机制，平衡当前业绩与长远发展；三是打通职业发展双通道，释放人才内生动力。

未来，随着规划行业向精细化、智能化转型，薪酬与激励机制还需进一步与技术创新、数字能力等新要素挂钩。唯有将人力资源管理嵌入企业战略，才能实现转企后的城乡规划企业从 " 生存型 " 向 " 发展型 " 的跨越。

参考文献：

[1] 中国城市规划协会 . 中国城乡规划行业发展报告（2023）[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2023.

[2] 董克用 . 人力资源管理概论（第 5 版）[M]. 北京：中国人民大学出版社，2021.

[3] 赵民，陈蔚镇 . 城乡规划编制单位转制后的组织与管理创新 [J]. 城市规划，2020，44（5）：53-60.

[4] 刘昕 . 薪酬管理（第 6 版）[M]. 北京：中国人民大学出版社，2022.

[5] 王凯，徐泽 . 规划设计院转企改制中的人才保留策略研究 [J]. 规划师，2021，37（8）：15-20.