县级烟草部门年轻干部梯队建设的实践与探索

1 当前现状

1.1 W 县局分公司现有股级干部18 人，平均年龄46.4 岁，其中50 岁（含）以上5 人，占比27.8%；40-50岁（含）11 人，占比61.1%；40 岁以下仅2 人，占比11.1%，且35 岁以下股级干部为空白。从岗位分布看，烟叶生产、专卖执法等一线业务股室干部平均年龄48.6 岁，高于综合管理股室的43.2 岁，年龄老化在业务一线更为突出。

1.2 后备人才方面，W 县已纳入储备库的8 名优秀年轻干部中，硕士研究生 2 人、本科 5 人、大专 1 人，涵盖烟叶、专卖、营销三大核心业务，但30 岁以下仅6 人，占全局总人数的 3.95% ，“青黄不接”的断层风险不容忽视。培养机制上，虽推行“双导师制”和轮岗锻炼，但缺乏系统性设计，年轻干部独立承担重点任务的机会较少，成长速度滞后于岗位需求。

2 存在问题

2.1 年龄结构失衡制约队伍活力

股级干部中年轻力量占比过低，导致两项突出问题：一是工作效率受影响，部分年长干部对电子化办公工具运用不熟练，如某烟站股级干部依赖人工台账，导致智慧烟站系统推广滞后 3 个月，数据统计效率降低40%；二是创新动能不足，长期固化的工作模式使部分干部形成思维定式，在推进“智能烘烤设备”“数字化零售终端”等新项目时，因对新技术接受度低，更倾向沿用传统方法，导致创新举措落地周期延长。

2.2 选拔机制固化阻碍年轻干部晋升

“论资排辈”的潜规则仍未彻底打破，晋升多与工龄、资历挂钩，而非能力与业绩。H 县局（分公司）某业务部门年轻干部连续 3 年业绩排名第一，但因“任下一级职务未满 3 年”未能参与股级竞聘，最终因发展空间受限选择离职。同时，选拔渠道单一，多从内部提拔，高校选聘机制不健全，W县局（分公司）近两年仅选聘 2名高校毕业生；2025 年有1 人在组织关系已转入、公示期还没结束就放弃入职的情况。

2.3 培养体系碎片化影响成长质量

培训内容“一刀切”，县级以上相关部门未根据县局（分公司）三大业务板块实际工作需要，区分培训方向及内容。烟叶技术岗干部被迫参加过多“公文写作”培训，而急需的“病虫害防治新技法”课程占比不足 15% ； # 卖执法岗干部反映“案件查办实战演练”不足，培训实用性不强。实践锻炼“形式化”，年轻干部参与重点任务时多担任辅助角色，独立担当机会匮乏。

3 解决措施

3.1 构建“能上能下”的选拔与退出机制

3.1.1 打破“资历门槛”

以“急难险重任务表现”为核心考核指标，对在烟叶收购攻坚、专卖打假等任务中表现突出的年轻干部，放宽“任下一级职务满 X 年”限制，旨在激励其勇于担当、敢于挑战，展现关键时刻的应变与专业素养。近两年来，W 县据此破格提拔2 名38 岁业务骨干为股级干部，既提升了干部队伍活力，也推动部门业绩显著提升，其所在部门年度业绩同比增长 15% ，验证了该考核机制的合理性与有效性。此举期望更多年轻干部在实践中脱颖而出，为组织发展贡献力量。

3.1.2 推行“退岗转任”制度

针对年满55 岁的股级干部，实行保留原有待遇、转任年轻干部导师的制度，通过其经验与专业优势指导年轻干部成长，同时参与专项调研，凭借业务功底与洞察力辅助单位决策，实现管理岗位有序退出。这一制度既体现对年长干部的尊重，也强化对年轻干部的激励与培养。

目前，3 名资深干部已顺利转任，不仅为干部队伍注入活力，更腾出2 个正职岗位，为年轻干部提供晋升空间，有效激发其工作热情与进取心，优化了人才梯队建设，为单位长期稳定发展奠定坚实基础。

3.2 建立动态化后备人才储备与培养

3.2.1 组建“年轻干部储备库”

按照“业务骨干→副股级→股级”的清晰晋升路径，精心选拔 30 至 40 岁之间的优秀员工进入公司人才库，以确保人才队伍的活力和潜力。每年结合员工日常考核表现，对人才库名单进行细致的更新和调整。目前，入库的 8 名干部中，已有 6 人通过系统的培训和实际工作的锻炼，具备了股级岗位所需的履职能力，展现出较强的业务能力和管理潜力，为公司未来的发展奠定了坚实的人才基础。

3.2.2 实施“双导师带教”

为储备干部配备业务与思想双导师，通过每月 1 次现场指导强化理论与实践结合，每季度聚焦解决 1 个实际问题以提升实操能力。如某年轻干部在双导师指导下，既深入学习烘烤技术理论，又多次现场实操演练，最终成功攻克长期存在的烘烤技术难题，不仅提升了自身技术水平，更带动片区上等烟比例大幅提升 8%，获领导与同事一致好评。

3.3 打造“分岗定制”的培养与实践平台

3.3.1 构建分岗位靶向培育体系。烟叶岗聚焦“智能烘烤、品种改良”核心能力，构建“理论研学+田间实操”模式，每季度围绕智能温控设备调试、特色品种生长特性观察等开展实操考核，以考促练强化关键技术应用。专卖岗针对“法规适用、案件主办”素养，常态化组织模拟跨区域稽查、复杂案情定性等场景化训练，提升复杂情况处置能力。近一年，此类培训推动年轻干部岗位技能从“认知”向“精通”转变，岗位适配度从60%提升至85%，为各岗位高效运转夯实人才根基。

3.3.2 构建实战化锻炼平台。通过选派年轻干部担任“项目牵头人”，使其承担“烟农信用等级管理”“零售户数字化服务推广”等专项任务，并赋予独立决策权限，以强化实践历练。实践中，一名 34 岁的年轻干部牵头“烘烤技术改良小组”，通过技术攻关与实践应用，成功推动当地烘烤能耗降低 12%，展现出显著的工作成效，印证了该平台在提升年轻干部实战能力与工作效能上的积极作用。

4 取得成效

4.1 通过轮岗历练、专项培养等措施，W 局（分公司）年轻干部队伍活力显著提升。45 岁以下股级干部占比从 11% 跃升至 39%，梯队建设成效明显。3 名年轻干部主导的“智慧烟站”“线上订烟小程序”等项目落地，8名储备干部经重点项目参与、导师带教等实战锻炼，6 人已能独立承担重点任务，其中2 人年度考核获评“优秀”，成长潜力强劲。

4.2 选拔机制优化后，年轻干部晋升通道更畅通。近两年通过公开竞聘提拔的 7 名 45 岁左右干部中，6 人所在部门业绩实现同比增长，团队凝聚力亦明显增强。与此同时，年长干部转任导师后，“传帮带”作用得到充分发挥，不仅助力年轻干部快速成长，更在互动中形成“老带新、新促老”的良性循环，既激活了年轻力量的干事活力，也让经验丰富的年长干部在新角色中持续贡献价值，推动干部队伍整体效能提升。

5 小结

县级局烟草公司年轻干部梯队建设，核心是破除论资排辈、渠道单一等壁垒，通过“选贤任能、精准培养、实战锤炼”推进。选贤任能打破年龄与部门界限，纳入政治素质硬、潜力大的人才；精准培养结合岗位需求定制“一人一策”方案，以导师帮带、专题培训补短板；实战锤炼依托重点项目、基层轮岗，让干部在急难险重任务中成长。此举既解决干部老龄化、活力不足问题，也为长远发展储备人才。未来需完善以业绩、群众评价、潜力为核心的动态考核体系，健全挂钩的晋升激励机制，让年轻干部有盼头、干劲与舞台，为基层烟草高质量发展注入青春动能。