基于全生命周期的科研项目管理模式

引言

在科技迅猛发展的背景下，科研项目日益呈现出高度复杂化、多学科交叉化与组织协同化的特征，传统科研管理多以阶段性任务为导向，重视项目进度与预算控制，却往往忽视项目前期科学论证和后期成果转化的作用，存在“重立项、轻评估”、“重过程、轻结果”的失衡情况，因此在国家和地方不断加大科研投入的今天，如何提高科研项目的管理效率、提升科研成果的质量与社会效益，已经成为亟需解决的关键问题。

1 基于全生命周期科研项目管理的重要性

科研项目管理是科技创新体系中的核心环节，直接关系到科研活动的效率、质量与成果产出，传统科研项目管理方式多为阶段性任务控制，项目全过程系统思考和动态调整相对较少，这在一定程度上使项目管理出现资源配置效率低、项目执行脱节、成果难以转化等问题。引入“全生命周期管理”理念后有助于从整体视角出发科学调度科研项目的各个环节，提升科研活动的系统性、规范性和可持续性。

从项目立项阶段看，传统科研项目往往重审批、轻论证，项目启动前缺乏充分的可行性分析与多维度评估，部分项目实施过程目标模糊、方向摇摆，难以有效对接国家战略需求或行业发展趋势。而基于全生命周期的科研管理模式是一种项目发起初期即介入的管理模式，强调需求导向和问题驱动，主要将行业需求、技术前沿、资源能力等因素纳入立项依据，推动项目从源头实现科学定位。这种前期的系统规划可以从根本上避免项目目标与实际脱节，提升项目启动的科学性和前瞻性[1]。

其次，全生命周期管理强调过程可视化与节点控制，通过科学设定项目里程碑、绩效指标与关键成果交付点实现从立项到验收之间全流程监控，期间引入数字化管理工具和项目管理平台有助于实现任务分解、资源统筹、进度协调等功能，为项目团队提供明确的操作路径与风险预警。

此外，成果评估与后期转化阶段传统科研管理模式普遍存在“重过程、轻结果”的问题，往往以结题为终点，而全生命周期管理模式将成果应用与价值实现纳入项目闭环之中，建立起从成果验收到转化推广的通道，通过引导科研人员将成果转化作为项目目标的重要组成部分，结合政策支持、技术转移平台与产学研合作机制，可以推动科研成果与社会实际需求深度融合。

2 基于全生命周期科研项目管理模式

2.1 立项与可行性论证阶段管理

第一，建立以需求为导向的立项机制。项目立项由“问题提出—背景分析—目标明确—需求验证”四步组成。首先明确科研问题的现实背景，如政策需求、行业痛点、学术空白；其次，通过文献调研和前沿动态识别创新切入点，然后由组织部门牵头，组织项目负责人开展需求调研会、用户访谈、专家咨询等方式，构建基于证据的数据化立项报告。高校或研究机构可设置“科研立项前评估小组”，给出项目必要性、创新性与目标合理性的初步意见。

第二，构建系统化的可行性论证流程。每一个立项申请须按技术、资源、伦理和执行能力四个方面做标准化论证。建议建立“四级责任审核链”：即由课题负责人撰写可行性报告，科研秘书核查材料完整性，所在单位评审资源匹配情况，科研主管部门组织专家匿名评审项目可行性。可行性论证模板统一，包括：目标路径图、技术路线图、阶段KPI 设置、资金计划、团队能力矩阵、合作单位承诺书等部分[2]。

第三，强化数字化支撑与前置绩效管理。构建科研管理系统平台，实现从立项申报到评审、审批、备案的全流程线上管理。系统可嵌入关键词对比分析、立项相似性检测、历史项目失败率预警、专家匹配等功能，提高立项质量与效率。同时在立项阶段引入“阶段性绩效指标”设置机制，即将全生命周期任务提前分解为阶段目标，并与资金分期拨付、项目中期审查绑定，形成“立项- 执行- 评估”的闭环。

此外，管理单位要制定统一的科研项目立项评分标准，明确各维度的量化评价指标，如“研究目标清晰度（ 2 0 % ）”“技术路线合理性（ 2 0 % ）”“可行性与资源保障（ 3 0 % ）”“创新与推广预期（ 3 0 % ）”，并以此进行分数汇总与综合排序，建立客观透明的项目筛选制度。

2.2 项目执行阶段管理

第一，任务拆解与阶段性计划管理。项目启动后，管理者需组织团队将任务细化，把总体目标分解为阶段性子目标与具体任务单元，指明每一任务的责任人、时间节点、预期成果及资源配置情况。期间可以使用WBS（工作分解结构）方法逐级分解工作任务，做到任务结构清晰、可追踪。同时建立“阶段进展评估机制”，在每个关键时间节点前设置“检查点评估”，由项目组内部或项目管理办公室（PMO）进行任务完成情况打分，及时发现偏差并调整资源。

第二，强化资源统筹与横向协调。管理者需建立资源使用台账与共享调配机制，设立“关键资源优先表”与“设备使用时间表”，通过科研管理系统实现预约、排期与冲突预警功能。

第三，建立动态监测与风险预警机制。科研项目技术路径复杂、试验结果不可控，执行时极易出现进度滞后或预算偏移的情况，面对这种情况，可以建立“项目监控仪表盘”，通过该仪表在系统中自动抓取各任务的执行状态、经费使用率、成果产出率等关键指标，并引入“红黄绿灯”预警机制进行风险预警：如任务延迟超过 1 5 % 、阶段目标未完成、预算偏离率超过 20 % 等，自动触发红色预警，需提交调整申请、启动中期评估流程[3]。

2.3 成果转化与后期评估阶段管理

第一，建立成果分类与分级转化机制。科研成果按类型（基础研究成果、应用技术成果、制度政策成果等）与转化路径（继续研究、产业转化、政策应用、社会服务等）分类管理。项目结题前管理部门组织成果价值评估，识别可转化性与市场潜力，并分级管理项目成果。具有转化前景的成果通过“成果对接计划”进入技术转移中心、知识产权服务机构、高校成果转化平台，开展专利布局、产业对接、样机试制、技术推广等转化活动。

第二，嵌入知识产权管理与归属机制。科研项目执行过程要同步进行知识产权培育和保护，鼓励项目团队中期启动专利申请、软件著作登记流程，成果验收环节则必须提交知识产权清单，明确技术归属与转化许可，防止因产权归属不清出现后续成果流失或转化受阻的情况。

第三，建立后评估机制。后评估是项目完成后 1-3 年内实际影响、成果落地与社会贡献的跟踪反馈机制，主要有三类内容：一是成果应用评估，追踪成果是否转化、服务政策或被引用使用情况；二是项目效益评估，评估科研投资与产出比例、产业或社会拉动效应；三是过程反思与管理反馈，总结项目管理存在的问题与改进建议，形成经验库。后评估结果可作为项目团队后续申报课题或职称评价的重要依据，形成“以用促改、以评促优”的良性循环。

结论：总而言之，目前“全生命周期管理”理念在工程管理、企业运营等领域广泛应用，取得了良好效果，全生命周期管理的系统性、前瞻性和闭环管理特点为科研管理提供了新的思路。将该理念引入科研项目管理，可以有效补足传统模式的短板，从项目的立项规划开始，贯穿项目执行、监督评估、成果验收与持续改进全过程，实现科研项目从“碎片式管理”向“系统性运营”的转变。

参考文献：

[1] 张梅仙 . 基于项目全生命周期管理的高校预算管理一体化探究 [J].投资与创业 ，2025，36（05）：67-69.

[2] 郭美辰， 马慧星， 陈树林. 统一项目管理、需求管理、BOM 管理专班：以管理变革助力打造集团产品 [N]. 中国航空报 ，2025-01-14（009）.

[3] 王雪婷 ， 胡红艳 ， 柴雪 . 基于全生命周期理论的科研项目管理模式构建及应用 [J]. 中华养生保健 ，2024，42（22）：8-11.