建筑工程造价的动态管理与成本优化控制

中图分类号：TU12 文献标识码：A

引言

建筑工程造价是指完成一个工程项目从筹建到竣工验收所投入的全部费用总和。在激烈的市场竞争环境下，如何有效控制工程造价，防止“三超”现象（概算超估算、预算超概算、决算超预算）的发生，实现资源的最优配置和投资效益的最大化，是项目各方（业主、承包商、咨询单位等）共同关注的焦点。而动态管理则打破了这一局限，它强调在项目全生命周期内，以市场为中心，以合同为依据，依靠现代信息技术，持续不断地对造价的计划值与实际值进行跟踪、对比、分析和调整，确保工程造价始终处于受控状态和合理范围之内，这种管理模式不仅是管理技术的进步，更是管理理念的一次深刻革命。

1、建筑工程动态造价管理内涵

动态造价管理并非一个孤立的管理环节，而是一个完整的系统工程。其核心内涵包括：管理范围覆盖项目投资决策、设计、招投标、施工、竣工结算及后评估等所有阶段，形成一条完整的管理链条；实时性与前瞻性，不仅要对已发生的费用进行核算，更要基于实时数据和市场信息，对未来可能发生的造价变化进行预测和预警，做到防患于未然；动态控制与反馈调整，通过持续监测，将实际造价与计划目标进行动态对比，一旦出现偏差，立即分析原因，采取有效的纠偏措施，并反馈至后续工作和未来项目中，形成管理的闭环；信息化与数据驱动，高度依赖工程造价软件、BIM技术、大数据、云计算等信息技术手段，实现数据的快速收集、处理、共享与分析，为管理决策提供科学依据；多目标协同在控制造价的同时，必须兼顾工程质量、工期、安全、环保等多重目标，寻求综合效益的最优解，而非造价最低的单一解。

2、建筑工程动态造价管理的原则

目标分解与计划先行原则：在项目启动时，就必须确立明确的投资总目标，并将其逐层分解到各个阶段、各个分部工程甚至分项工程，形成具体的计划值（如估算、概算、预算、目标成本），作为后续动态控制的基准。

主动控制与事前优化原则：将管理重心前移，尤其是在决策和设计阶段，通过多方案技术经济比选、价值工程分析等手段，主动地影响投资决策，优化设计方案，从源头上控制造价。事实证明，设计阶段的优化对造价的影响程度可达 70% 以上。

技术与经济相结合原则：打破技术与经济相脱节的壁垒。造价管理人员必须懂技术，工程技术管理人员必须要有经济观念。二者紧密结合，从技术方案中寻求节约投资的途径，从经济比较中论证技术方案的可行性。

动态跟踪与实时对比原则：建立常态化的造价信息报告制度，定期（如每月）收集实际成本数据，并与计划成本进行对比，计算偏差，分析偏差产生的原因（是量差、价差还是其他原因），并确定责任主体。

3、加强建筑工程造价动态管理与成本控制措施

3.1、建立健全成本责任体系

明确责任主体，建立以项目经理为核心，造价、工程、技术、财务、采购等各部门共同参与的成本管理责任体系。将成本目标层层分解，落实到部门、班组甚至个人，做到“人人肩上有指标”；建立激励与约束机制将成本控制效果与绩效考核、薪酬奖励挂钩，奖优罚劣，充分调动全员控制成本的积极性和主动性。

3.2、大力应用信息化与新技术

引入造价管理软件，采用专业的工程项目管理软件或ERP系统，实现造价数据的实时录入、共享、分析和报告，提高管理效率和准确性；深化BIM技术应用，在全生命周期应用BIM技术，实现可视化的成本管理。利用BIM 5D模型（3D空间+时间 + 成本），将成本信息与三维模型和时间维度关联，实现成本的实时模拟与动态监控。利用大数据与人工智能，收集历史项目海量数据，利用大数据分析技术挖掘成本规律，建立造价指标库，利用AI进行材料价格预测、风险识别和自动化算量，提升管理的科学性和前瞻性。另外利用大数据技术对历史项目数据、市场价格信息进行分析挖掘，建立造价指标库和数据库，为投资预测和成本控制提供更科学的依据。利用云平台，实现项目各方随时随地协同办公与数据访问[1]。

3.3、强化全过程一体化管理

牢固树立“投资决策和设计阶段是造价控制关键”的理念。推行设计招标和方案竞选，引入价值工程（Value Engineering）理论，对设计方案进行多方案的技术经济优化比选。提高投资估算和设计概算的编制精度，使其真正成为控制后续造价的目标上限。建立贯穿项目全生命周期的统一造价管理框架，明确各阶段的管理目标、责任主体和交接标准。积极推广应用建筑信息模型（BIM）、项目全生命周期管理（PLM）等理念和技术，从技术上保障全过程信息的无损传递和共享。

3.4、培育复合型造价管理人才培养

加强对现有造价人员的持续教育，培训内容应涵盖BIM技术、项目管理、法律合同、财务分析、信息技术等新知识、新技能。高校应调整工程造价专业的课程设置，增加跨学科课程，培养适应行业发展的复合型人才。企业应建立良好的人才激励机制，吸引和留住高端人才。推动造价工程师从传统的“算价员”向“项目成本管理者”、“价值工程师”的角色转变，更多地参与项目前期的经济分析和过程中的管理决策。

3.5、完善合同管理体系

在合同订立阶段，尽可能采用利于动态控制的合同计价方式，如单价合同。对合同条款，尤其是调价、变更、索赔、支付等核心条款，要做到细致、明确、可操作。合同管理人员必须深入现场，及时记录和确认已发生的变更和签证，收集和保存所有相关证据，为可能的索赔做好准备。树立“索赔是正当权利”的意识，建立规范的索赔管理程序，承包商应提高索赔文件的编制水平，做到有理有据；业主则应加强反索赔能力，维护自身合法权益。建立合格分包商和供应商名录，通过招标、竞争性谈判等方式降低分包和采购成本。加强过程监督，确保分包工程质量和材料设备质量，避免因质量问题返工造成成本增加[2]。

3.6、建立高效协同的管理机制

矩阵式组织或项目制，采用更灵活的项目制或矩阵式组织结构，强化项目经理的权威，并配备专业的成本工程师/控制经理，专职负责项目的动态造价管理，直接对项目经理负责；建立定期的成本协调会制度，邀请业主、设计、施工、监理、造价咨询等各方参加，共同回顾成本执行情况，解决存在的问题，确保信息对称、决策高效[3]。

结束语

建筑工程造价的动态管理与成本控制是一项复杂但至关重要的管理活动。它绝非仅仅是造价工程师的职责，而是需要业主、设计、施工、监理等各方共同参与的系统工程。在建筑行业利润率普遍不高的今天，粗放式的管理已无出路，唯有向精细化的动态管理要效益。唯有如此，才能有效驾驭项目成本的“动态”变化，在充满不确定性的市场环境中，始终掌控成本控制的主动权，最终确保项目投资目标的实现，推动建筑企业的持续健康发展。

参考文献：

[1]罗长文. 建筑工程造价动态管理与成本优化控制研究[J].房地产世界,2024,(24):128-130.

[2]齐志强. 建筑工程造价动态管理与成本优化控制研究[J].房地产世界,2024,(22):71-73.

[3] 李夏玫. 建筑工程造价动态管理与成本优化控制策略[J]. 居业,2024,(10):128-130.