国有企业全面预算管理存在问题及对策

引言；

全面预算是指企业在一定时期内经营、财务、投资等相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，是企业整体规划和动态控制的管理方法。企业通过全面预算对生产经营全过程进行管理，明确各部门责任分工，协调企业资源，使企业达到资源配置最优化，通过预算的分析调整达到企业利润最大化，同时为企业考核、奖励、激励员工提供有效的依据。

一、国有企业全面预算管理存在的共性问题

1 全面预算管理组织体系不健全

目前国有企业的预算管理意识逐步增强,但重视程度不够，未能将全面预算和企业发展战略相结合。部分国有企业的预算工作还停留在由财务部门负责，其他部门配合完成的情况。企业管理层及各部门认为全面预算是财务部门的职责范围，导致各部门对预算工作不重视，没有统一认识。在预算编制、执行过程中，其他部门被动参与，未充分发挥主观能动性，财务部门协调各部门工作难度较大，效率低下，虽然财务部门能够收集汇总预算，但受制于业务水平及对企业各相关领域不了解，编制的预算可操作性不强，预算执行起来难度大，失去全面预算的意义。

2 全面预算编制方法不合理

全面预算的编制方法有很多种，主要有固定预算、弹性预算、滚动预算等，但国有企业大多是国家调控的企业，在编制预算过程中普遍采用固定预算模式，无法保障预算的准确性，而且大多是以上级企业下达的经营目标进行编制，造成预算在编制之前就已有预算数了，只是倒推计算过程，预算编制流于形式。无法体现全面预算管理实施效果，给企业的发展造成障碍。

3 预算指标分解不充分

全面预算管理涵盖了企业日常生产、经营、投资、管理等各个方面，出于管理需要，最终各项工作要量化到具体指标中，由于国有企业预算管理的基础工作相对薄弱，预算工作涉及多部门、多层级，管理层一般只关注某些关键指标，对指标细化和具体化不够重视，造成预算指标分解不细,导致数据不准确。并且在预算编制、执行过程中有些关键指标涉及到多部门，出于业绩考核和工作量等因素，部门之间互相推诿，最终只能由财务部门根据自己的经验和判断预估完成，造成数据不准确，无人负责跟踪落实，全面预算大打折扣。

4 预算执行不到位控制缺失

目前企业在发展过程中逐步意识到全面预算重要性，对预算编制过程比较重视，但在实际执行过程中疏于控制和分析，预算与实际情况出现较大偏差时没有采取有效措施纠偏，并且对预算差异没有进行认真细致分析，或简单出具预算分析报告，使企业出现问题不能及时改进，经营风险不能有效防范。

5 预算考核评价指标缺乏全面性

全面预算的完成情况要与考核和评价挂钩，保证全面预算的权威性，目前国有企业对全面预算评价和考核方案普遍缺失或制度设计不完善，考核大多与利润和市场增长幅度作为考核和评价的指标，其他指标忽略不计或比重较低，没有对全面预算的执行过程进行有效评价，只关注最终结果。国有企业在考核过程中没有划分责任中心，考核指标过于单一，只考核财务指标，未进行非财务指标考核，考核结果缺乏全面性。

二、国有企业全面预算管理研究及建议

1 健全预算管理组织机制，倡导全员参与确保预算有效实施。

企业管理层要高度重视，不能简单的把预算工作理所应当归为财务部门管理，要把全面预算工作上升到企业管理层面。国有企业需成立以企业最高权力机构为主要负责人的预算管理委员会，负责主持以及组织各项全面预算工作，并形成统一组织、分层实施、业务主导、财务归口的管理组织体系。全面预算实施过程中明确各部门、各层级的职责分工，促进各部门的全面合作，强调全员参与形式，提高员工对全面预算工作的认识，使全面预算覆盖到每一个基层组织和员工，真正实现全面预算。

2 完善预算编制流程，提高预算编制质量。

全面预算的编制不能简单的上级企业下达指标任务，下级企业照办分解，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。先由上级企业根据企业发展战略和经济形势的宏观判断，在对下级企业及各业务板块充分调研的基础上，下达预算假设指导意见。再由各级企业根据预算安排，结合企业自身特点以及生产经营情况，上报详细的预算报告和相关预算报表，逐级汇总到上级预算管理委员会。最后，财务部门对上报预算指标进行汇总，形成相关报表。最终由预算管理委员会进行审查、平衡、协调，对发现的问题提出调整意见,此过程可能需要上下几轮完成，由预算管理委员定稿预算，下达各部门、各企业执行，确保高质量的完成预算编制。

3 全面预算指标归口责任部门管理，提高编制效率。

全面预算在实施过程中要制定详细的预算编制模板，细化关键指标到业务部门，层层分解每一项指标最终落实到具体单位和个人，对涉及多部门的业务指标设定归口管理部门，业务部门要充分

发挥主观能动性，提高全面预算的效率和效果。

4 加强预算执行管理，强调预算权威性

全面预算管理的重点在预算执行，国有企业必须做好全面预算的管控工作，各级预算单位必须严格执行经审核批准的预算，以确保预算方案能得到贯彻执行，各部门、各级单位应建立预算分析跟踪和反馈制度，将预算执行中出现的重大差异建立沟通机制，预算内、预算外均实行授权审批制度，根据预算事项的不同性质、额度和控制要求，分别授予不同层级、岗位相应的预算审批权限。国有企业各层级、各部门等预算执行单位每月需对预算执行情况进行预实分析，找出差异和问题所在，以便在以后执行过程中及时调整。预算执行不是一成不变，不是把企业管死，而是在预算执行过程中发现问题、解决问题，为国有企业的战略规划和经营计划进行有效管控和监督，确保国有企业的健康可持续发展。

5 完善预算考核指标，健全预算考核体系

国有企业应建立全面预算考核体系，除了考核主要经济指标外，还要考核综合管理指标，并重点对预算执行过程进行考核，不只是年底对预算指标完成情况进行考核，根据企业情况可以月考、季考、年中考。按照不同主体、不同层级划分责任中心，将不同层级的企业可按照成本中心、利润中心、投资中心进行划分。如对生产企业进行成本费用考核，考核指标要精细化、全面化，企业的成本费用控制是全面预算执行效果的基础，也决定企业市场竞争力;对以销售和市场为主的科技企业进行利润考核，考核重点在于预算完成情况是外部因素导致，还是内部预算控制结果，不能简单以利润指标进行衡量等。同时，国有企业要建立完善奖惩考核机制，部门业绩指标和企业业绩指标相挂钩，员工工作与部门业绩挂钩，对在全面预算管理过程中表现突出的优秀员工给予额外奖励，做到奖惩分明，不能搞平均主义“大锅饭”，切实提高员工积极性和工作效率，提高企业管理水平。

结束语

全面预算管理工作是一项复杂的系统性工作，国有企业在实施过程中要充分认识到预算管理中的不足，积极探讨并解决问题，避免把预算只当作绩效考核的工具,要充分发挥全面预算在国有企业管理的作用。预算制定和下达不是一成不变的，要注重全面预算的全过程管理，向国内外先进企业交流学习、勇于探索和创新，真正提升企业的管理水平，实现全面预算带给企业的价值创造。

参考文献；

[1]全面预算管理中的风险与防控[J].石皖兵.中国电子商情.2025(04)

[2]企业全面预算管理问题与对策[J].骆雪青.中国电子商情.2025(06)