激励机制在企业培育和发展新质生产力中的重要性研究

一、引言

2023 年 9 月，习近平总书记在黑龙江省考察期间首次提出新质生产力一词，此后又在多个重要场合进行了深入论述。新质生产力是以科技创新为主导，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路经，具有高科技、高效能、高质量的特征，是在世界百年未有之大变局和新一轮科技革命与产业变革加速演进的时代背景下，实现高质量发展的必然要求，其发力点在于科技创新，关键路径是以新技术加速推动生产方式变革。

目前将激励机制与企业培育和发展新质生产力相结合的系统性研究还相对较少。因此，本研究不仅具有重要的理论价值，还具有很强的现实意义。

二、激励机制理论和类型

（一）激励机制的定义

激励机制是组织通过设定目标、设计奖励（物质/精神）、反馈机制等，激发成员积极性与创造力，引导其行为与组织目标一致的管理体系。

（二）激励机制的理论基础

1、马斯洛需求层次理论

核心观点：人的需求从低到高分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五层，满足低级需求后追求高级需求。

2、赫茨伯格双因素理论

核心观点：激励因素（如成就、成长机会）与保健因素（如薪资、工作条件）需分开设计。保健因素避免员工不满，激励因素激发积极性。

核心公式：激励=效价*期望值*工具性（Vroom 模型）。效价：员工认为奖励的价值。期望值：努力达成目标的概率。工具性：达成目标后获得奖励的确定性。

4、公平理论

核心观点：员工通过比较自己与他人的投入产出比判断公平性。如薪酬设计需内部公平（同岗位薪资差异小）与外部竞争力（对标行业水平），避免“同工不同酬”导致不满。

核心逻辑：通过正负强化塑造行为（如奖励准时完成任务，惩罚迟到）。

（三）激励机制的类型

1、精神激励

（1）企业文化激励

建设企业文化通过明确和传达企业的核心价值观和行为规范，引导员工形成正确的工作态度和价值取向，企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，这种效应能激发员工产生无穷的创新活力，这种文化氛围的内在驱动力往往比单纯的行政命令更具持续性渗透力。

（2）榜样激励

俗话说“榜样的力量是无穷的”，企业树立科技创新标杆人物，为员工提供具体化的行为参照，便于学习和执行的标准，以此引导员工确定努力方向。尽管利用榜样激励员工这种方式显得有点传统，但确实具有非常强的激励作用。不仅优秀员工本身在工作中更有动力，员工竞相向榜样看齐，起到非常好的激励的效果。

（3）员工参与决策激励

让员工参与企业管理，参与研究和讨论企业培育和发展新质生产力的重大问题，能激发员工科技创新的积极性，提高员工的参与感，就能够激发员工内心的驱动力，推动他投入到培育和发展新质生产力工作中去。

（4）提供员工培训和成长机会激励

加强员工培训、提供成长机会，推动员工职业生涯的不断发展是保证企业可持续发展的重要组成部分，成功的人才开发可以提高员工的知识和技术水平，从而使企业在激烈的竞争中保持优势。当员工发现领导时刻都在为他的前途和未来着想时，就能激发员工更加努力工作。

2、物质激励

（1）绩效管理和薪酬激励

企业需要制订明确、可衡量、可达成的目标，以激发员工的工作动力和热情。绩效管理的核心是绩效考评，绩效考评结果要应用到薪酬、职位升降等方面。薪酬要体现按贡献分配的原则，因此公正客观的绩效管理和薪酬制度具有很强的激励性。同时制定个人奖励机制，如优秀员工奖、创新奖、贡献奖，以激励人才的不断创新和发展。

（2）完善的福利制度激励

企业建立完善的福利制度起到激励作用： 提供 保险和意外险，提高员工安全感；制定合理的年假、病假、婚假、产假休假，可提高员工的工作积极性和生活质量；组织社交活动，可增强归属感和凝聚力；提供福利礼品可让员工感受到企业的关爱和关注；企业还可设立绩效性福利，只有工作绩效达到标准时才能享有，而且达到不同的绩效，可以享受不同的福利。

（3）股权激励

员工持股计划是一种新的激励方式，是以调动人才的积极性为主旨的激励政策。实施员工持股让优秀员工，特别是企业高级管理人员、技术骨干和业务骨干人员，享有利润的分配权，让员工拥有劳动者和所有者的双重身份，这种双重身份从关心自身的利益角度出发，因而是自发的、持续的、不需要外部激励的积极性，极大地激发员工热情，是一种有效的激励方法。

（三）情感激励

人人都需要得到赞美和肯定，领导者对员工的优点多一点欣赏，这样才能让他们从内心感到愉悦，从而激发他们的积极性；信任员工，当员工感受到领导对他们的信任，他们的积极性会变得非常高；尊重员工，和员工保持良好沟通，才能充分调动员工积极性；与员工建立平等亲切的感情，关心关怀员工，关怀能够产生很强的凝聚力。

三、新质生产力定义（一）新质生产力定义、基本内涵特征

新质生产力是由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生的当代先进生产力。它以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的质变为基本内涵，以全要素生产率提高为核心标志。新质生产力具有高科技、高效能、高质量的特征。

（二）企业培育和发展新质生产力的战略意义

企业通过技术突破、要素重构、产业升级三大路径，抢占全球价值链高端，同时借力政策与绿色转型实现可持续发展。

四、松山电子公司案例分析

（一）松山电子公司培育和发展新质生产力现状

是一家集生产和销售各类小型熔断器的专业性高新科技型企业。公司取得了多项自主创新的发明专利和核心技术。

公司通过系统性激发员工创新潜力，推动松山电子从导弹、舰艇、坦克、军机等军事装备和现代化战略武器上的关键核心电子元器件熔断器核心技术突破。

长期以来，美国在宇航级熔断器对中国进行封锁。美国垄断了宇航级熔断器的关键核心技术，过去，中国通过第三方渠道可以买到，近几年，美国加强封锁政策，中国神舟飞船和空间站熔断器遭遇“断供”，碰到“卡脖子”的难题。于是，国际上发生了一件鲜为人知的大事：中国与美国在世界行业上最顶尖技术的宇航用固体熔断器进行较量。

公司成立了宇航级熔断器技术攻关项目组，总经理亲自担任项目组长，向行业颠覆性的最尖端技术攻尖。经过数千次、数万次的试验、失败、摸索，终于成功自行设计开发研制了目前世界上最顶尖的宇航用固体熔断器，并对宇航级熔断器全系列产品攻关，一个个系列关键核心电子元器件固体熔断器技术被突破，通过大量的苛刻实验，特别是模拟太空环境条件的试验。绝缘电阻：美国公司指标0.1MΩ-1MΩ；松山公司指标>10MΩ，项目产品其他各类电性能指标均等同或略高于美国产品，甚至某些主要技术标准超越了美国。

松山电子公司“智造”的宇航级熔断器产品在神舟系列飞船、天宫系列目标飞行器和空间站上，其可靠性和稳定性达到了世界领先水平，创造了百亿飞行小时零缺陷的佳绩，真正做到“万无一失”，是中国航天宇航的“保护神”。

（二）松山电子对激励机制的设计与管理

1、多元化的设计激励机制

公司在激励机制设计上，采用多元化原则。设计精神激励机制，重视企业文化建设。 “追求卓越、永铸辉煌、打造百年企业”公司始终以“为我国国防军工配套服务”为己任，“爱松山、实现中国梦，实现‘松山梦’”，公司的目标和愿景、核心价值观倡导，企业文化建设过程就是帮助员工寻求工作意义。公司总经理亲自担任宇航级熔断器技术攻关组长，身先士卒，为下属做出“跟我来”的表率。公司设立“松山工匠”标杆授予奖牌，如技术带头人陈明勤总工程师，起草制订了我国第一部小型熔断器国标、军标。公司授予陈明勤“松山工匠”奖牌。公司每年隆重召开表彰大会，表彰贡献突出的优秀团队、优秀个人，员工用优秀的榜样人物作为参考和标杆；公司重视员工培训和员工职业生涯发展，引导员工职业发展目标与企业目标和战略相匹配，提供成长机会，等等。

在物质激励机制设计上，注意期望理论和公平理论的运用，制定明确绩效考核制度，与薪酬、奖金、职务升降挂钩；公司设计股权激励机制，对作出贡献的员工实行“干股”（2 万-60 万干股）奖励，共享企业发展红利。对技术骨干奖实股，享有分红又对公司决策有表决权，激发了员工的积极性。

在情感激励机制设计上，如安排员工家属、子女参加公司活动，激励他们支持员工的工作。公司设计员工及家庭遇急难解困激励机制，企业党政工及时家访予以帮助解困。如员工父亲在家乡事故身亡及员工母亲遭遇车祸，公司第一时间伸出援手。

2、管理创新，创造新的激励模式

公司实施员工企业内部创业，引入内部市场化经营机制，以技术骨干牵头，打造新的事业部，分为四大模块，四模块独立核算，技术领头人为核心打造团队，利益分成，为应对市场发展与需求形成快速联动反应机制，简化流程，最大程度激发技术领头人的积极性、主动性和创造性。

（三）激励机制对培育和发展新质生产

1、激励员工提升科技创新的能力

公司激励机制从设计上有明确的导向性，将创新目标与企业战略对齐，在荣誉上树立技术标杆人物，分配上按创新成果带来利润分成，对贡献创新成果的技术骨干奖励股权等，形成引导员工不断提高科技创新能力的文化氛围。

例如：小天原是外单位送货快递员，进公司后从普通操作工培养为机修工。他要提高专业能力上夜大学，公司资助学费。公司关心员工成长，培养他为中层干部、 程师、技术骨干 上海落户，他在上海购房公司给予补贴，子女教育公司提供支持，小胡非常感动，化为工作动力。不断提高自己的技术能力，为企业在培育和发展新质生产力作贡献。公司运用了马斯洛需求层次理论，对员工需求从低到高自我实现，激励员工提升科技创新的能力和取得良好效果。

2、培养人才留住人才，建设高素质的员工队伍

对松山电子案例分析，激励机制发挥了培养人才、留住人才，建设一支高素质的员工队伍作用。

首先，公司建设优秀企业文化，为企业发展新质生产力提供精神动力。企业要有凝聚力，就要像磁石一样，将分散的力量合成积极向上的团队整体力量，松山电子公司的“磁性”来自创建优秀的企业文化。松山电子公司建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，使员工自觉地把个人目标融入企业的大目标中来。松山电子公司要攻关关键核心电子元器件宇航级熔断器技术，员工勇于为实现企业目标而做出个人贡献。

其次，在新质生产力的要素中，人的因素是生产力中最活跃、最能动、最革命，也是最重要的因素。因此，企业新质生产力的发展，归根到底有赖于高素质 展 司认为员 工（包括人才）的积极性、主动性、创新性是无法由总经理命令出来的，而有效的激励机制能激发 活力 根据赫兹伯格的双因素理论，公司重视改善保健因素以消除员工不满。同时，公司强化激励因素，以激发员 新动力。如小杨，大学毕业来公司，培养为工程师，经常安排外部学习机会，授予股权激励，提供挑战平台参与研发 界行业最顶尖技术的宇航级熔断器，他充满激情投入企业培育和发展新质生产力工作中去。

公司设计的“风雨同舟”奖，激励为企业作贡献 20、30、40 年，甚至退休后仍为企业作技术贡献的 50 年奖，实行稳队伍、按工龄阶梯式津贴及加奖。总之，激励机制在松山电子的培养人才、留住人才，建设高素质员工队伍中发挥了重要作用。

3、促进“技术突破”为中国航天作“重要贡献”

面对欧美发达国家在军事级与宇航级熔断器对我国实行封锁，中国神舟飞船和空间站熔断器遭遇“卡脖子”难题，公司激励机制聚焦在“技术突破”上，通过将物质与精神激励结合、短期与长期结合、个人与团队结合，并根据复杂多变的市场竞争环境和发展需求，创新的有效激励的形式，如企业内部的创业，在多种激励机制激励下，从导弹、舰队、坦克、军机等军事装备的熔断器核心技术一个一个被突破，如今中国神舟飞船和空间站的宇航级熔断器（关键核心元器件）核心技术突破，是激励机制在松山电子公司培育和发展新质生产力中发挥了重要作用，公司培育和发展新质生产力取得了成功。

中国航天科技集团在 2023 年从一万多个配套供应商中选出 38 家单位进行表彰，奖牌上熠熠发光的字《：贵单位在中国载人航天工程空间站系统研制过程中，元器件配套保障有力，为确保空间站全面建成做出突出贡献，谨此表示诚挚的感谢》。

五、公司激励机制实施中存在的问题（一）激励机制标准不明确。

由于公司激励目标设定模糊，缺乏可量化的分层标准。从原因上分析，是工具方法落后，依赖经验判断缺乏科学模型。

（二）激励机制监督与评估不足。

由于公司对激励机制和奖励方法的规定上，没有明确谁来监督检查、评估，今后需明确规则，建立定期检查和评价制度。

六、企业培育和发展新质生产力中的激励机制优化（一）创新观念，重视激励机制。

企业发展新质生产力，加强激励机制建设，有必要从意识层面着手，与时俱进，创新激励机制管理观念。新质生产力突出多层次、高技能、高素质人才发挥作用，正如任正非所言“人才不是华为的竞争力，对人才的有效激励才是”。人才只有在激励机制激励下，在内心驱动力的推动下产生强烈的创新激情，才能将人才转化为技术进化的“生产力引擎”。所以，在新质生产力时代，激励机制已从“管理工具”升级为“战略武器”。

（二）依托工匠精神，发挥榜样功能。

企业要依托工匠精神，树立科技创新标杆人物，发挥榜样功能，激励员工追求卓越，激发员工的创造力，推动企业培育发展新质生产力。向员工传递工匠精神的核心价值观，如精益求精和追求卓越等，要借助内部刊物、企业网站、员工大会等渠道进行广泛宣传，激发员工的创新活力，为企业培育和发展新质生产力塑造积极向上的氛围，提供强大的价值观支持。

（三）构建多元化激励机制。

企业设计多元化的激励机制，在现代企业管理实践中，要克服重物质激励轻精神激励的不足，将精神激励与物质激励相结合是一种高效且可持续的策略。物质激励是满足基础需求，快速激发行为，适合短期目标或重点任务。精神激励是提升内在驱动力，增强归属感，适合长期目标或创新性工作，企业在培育和发展新质生产力中结合优势，形成“双引擎驱动”。

（四）激励机制要有效执行和及时兑现。

在制定激励机制时，要制定可实现、可衡量的标准，要确保员工了解激励机制的内容、标准和目标。通过培训、会议、内部公告等方式进行沟通和宣传。要公平公正执行，一旦员工达到了激励标准要及时兑现激励，根据企业发展和员工的需求进行持续改进。

七、结论

综上所述，激励机制在企业培育和发展新质生产力的进程中发挥着重要的作用。松山电子公司实践证明，通过不断完善和创新激励机制，企业能够激发员工的积极性、主动性与创新性，加速企业的技术创新与产业升级，从而推动企业培育和发展新质生产力。在新质生产力时代，激励机制在企业培育和发展新质生产力过程中发挥着独特的战略支撑作用。

参考文献

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