从“神坛”到伙伴：“十四五”时期企业人力资源管理的转型路径与实践探索

一、引言

本文基于企业管理实践，以“对接战略、服务业务、赋能员工”为三大支柱，系统分析人力资源管理从“神坛”走向伙伴的转型路径。研究聚焦“十四五”时期企业面临的创新驱动、数字化转型等挑战，探索人力资源管理如何通过组织结构优化、机制创新、员工赋能实现与战略、业务、员工的深度协同，为企业高质量发展提供人力资本支撑。

二、对接战略：以组织形态重构支撑企业发展方向

（一） 战略导向的组织结构优化逻辑

人力资源管理对接企业战略的核心在于构建“战略-组织-人才”的传导机制。企业战略的落地需依托相匹配的组织形态，而组织形态的设计直接决定人力资源配置的效率。正如管理学家钱德勒所言：“战略决定结构，结构追随战略。”“十四五”时期，企业面临从规模扩张向质量效益转型的关键阶段，战略重心转向“创新驱动、市场拓展、资本运营”，这要求组织结构从传统的“金字塔式”向“平台化、模块化”转变。

以集团公司为例，其通过持续优化“战略规划-资本运营-市场经营-技术服务”的顶层架构，将人力资源管理的重心聚焦于战略业务单元（SBU）。在总部层面，弱化行政职能，强化战略引导与资源配置能力，设立资本运营中心、市场研究中心等模块化部门，匹配“资本偏好、市场研究”等战略重点；在下属单位层面，以业务链为纽带整合形成业务群，再按业务单元（BU）构建组织架构，确保生产经营与战略目标的一致性。这种“顶层聚焦战略、基层聚焦业务”的结构设计，为人力资源的精准配置奠定了基础。

（二） 动态调整机制的构建

战略的动态性要求组织结构与人力资源配置具备弹性。“十四五”时期市场环境不确定性增强，企业需建立“战略-组织-人力”的动态调整机制：当战略重点向新兴业务倾斜时，同步启动组织架构的适应性调整，通过内部人才盘点与市场化选聘，快速配置符合新业务需求的人才团队；当业务进入稳定期，则聚焦流程优化与效率提升，通过岗位价值评估与人员精简，实现人岗匹配的动态平衡。

某能源集团在“十四五”初期向新能源业务转型时，通过以下步骤实现战略与人力的对接：首先，开展战略解码，明确新能源业务所需的核心能力（如技术研发、政策研究、项目管理）；其次，基于能力需求调整组织架构，设立新能源事业部，并在内部公开竞聘事业部负责人与核心岗位；最后，建立季度跟踪机制，根据业务进展动态优化人员配置，确保人力资源投入与战略推进节奏一致。这种机制使该集团新能源业务团队在半年内完成组建并实现项目落地，验证了战略对接的有效性。

三、服务业务：以机制创新激活组织与人才动能

（一） 三项制度改革的深化与落地

“政治路线确定后，干部就是决定因素。”服务业务的核心在于通过机制创新激活人的活力，而国企“三项制度”改革（劳动、人事、分配）是打破体制僵化的关键抓手。“十四五”时期，三项制度改革需从“形式突破”走向“实质见效”，重点解决“能上能下、能进能出、能增能减”的落地难题。

在干部人事制度方面，推行“任期制与契约化管理”全覆盖，明确岗位责任与业绩目标，将考核结果与岗位调整刚性挂钩。某省属企业对中层以上管理人员实行“三年一任期、一年一考核”，任期内未完成目标的坚决调整，2023 年以来累计调整干部占比达 15% ，打破了“铁交椅”现象。在劳动用工方面，建立“市场化选聘 + 内部竞争”的双轨机制，核心业务岗位市场化选聘比例不低于 30% ，同时通过“公开竞聘、末等调整”畅通退出渠道，2024年某集团通过内部退养、协商解除等方式优化冗余人员200 余人，实现了“能出”的平稳过渡。

（二） 按要素分配的激励机制创新

“完善按要素分配政策制度”是激发人才活力的制度保障。服务业务需建立“岗位价值为基础、业绩贡献为核心、能力素质为补充”的分配体系，打破“大锅饭”与“平均主义”。具体实践中，可从三方面突破：一是拉大薪酬差距，核心业务岗位与辅助岗位薪酬差距可达 3-5 倍，突出岗位价值差异；二是提高绩效工资占比，管理岗与技术岗绩效工资占比分别不低于 40% 和 50% ，与业务指标完成情况强挂钩；三是探索中长期激励，对核心人才实行“岗位分红 + 项目跟投”，将个人收益与业务长期发展绑定。

某制造企业在业务部门推行“利润共享机制”：当部门完成年度利润目标时，提取超额部分的 20% 作为奖金池，按“岗位贡献 ⁺ 个人业绩”的权重分配，其中核心技术人员与业务骨干可获得奖金池的 60% 以上。这一机制使该部门连续两年利润增速超 20% ，验证了激励机制对业务的驱动作用。此外，针对技术研发等创新业务，企业可设立“创新容错基金”，对失败的研发项目予以部分成本补偿，鼓励人才大胆探索，服务业务创新需求。

四、赋能员工：以个性化支持释放个体与团队价值

（一） “千禧一代”员工的管理与赋能

随着“千禧一代”成为职场主力，传统“命令-服从”式管理已不适应其“注重自主、追求价值”的特质。赋能员工需从“管控”转向“支持”，通过工具、资源、平台的供给，帮助员工实现自我驱动。某互联网企业针对“千禧一代”员工推出“三权下放”：任务分配权（团队自主决定工作分工）、资源调用权（在预算内自主调配资源）、考核参与权（参与团队绩效指标的制定），使团队凝聚力与工作效率提升 40% 。

在企业实践中，赋能“千禧一代”可聚焦三方面：一是提供个性化发展路径，打破“职称 + 工龄”的单一晋升模式，构建管理、技术、技能多通道体系，允许员工根据兴趣与能力自主选择；二是强化精神激励，通过“项目负责制”“创新提案奖”等形式，满足其成就感与价值感；三是打造灵活工作场景，推行“弹性工作制”“远程办公”等模式，平衡工作与生活需求，增强员工归属感。

（二） 培训培养体系的迭代升级

赋能员工的基础是提升其能力与素养。“十四五”时期的培训体系需从“统一化灌输”转向“个性化赋能”，构建“业务需求-能力缺口-培训内容-效果转化”的闭环。具体而言，可依托数字化平台建立员工“能力画像”，结合业务单元的需求，推送定制化培训课程；针对核心岗位，推行“导师制 项目实践”的培养模式，通过“干中学”提升实战能力；建立培训效果转化机制，将培训成果与岗位晋升、薪酬调整挂钩，确保“学用结合”。

某金融企业的“赋能计划”颇具代表性：首先，通过大数据分析各业务线的能力需求，形成“风控能力”“营销能力”等12 类核心能力模型；其次，为员工匹配在线课程、线下工作坊、跨部门轮岗等多元化学习资源；最后，要求员工在培训后 3 个月内完成 1 项“能力应用项目”，由业务部门评估效果，评估优秀者优先获得晋升机会。该计划实施后，员工人均产出提升 25% ，验证了赋能对业务的支撑作用。

五、结论

“十四五”时期，人力资源管理的转型不仅是职能的调整，更是角色的重塑——从“神坛”上的规则制定者，转变为对接战略的“规划师”、服务业务的“伙伴”、赋能员工的“支持者”。这一转型需以组织结构优化为基础，以三项制度改革与激励创新为动力，以个性化赋能与数字化支撑为手段，最终实现“战略-业务-员工”的协同发展。