数字化转型背景下建筑企业成本精细化管理路径探索

0 引言

建筑企业的成本管理贯穿于工程项目的整个施工过程，对其实施精细化管理不仅可以确保工程项目各项资源尤其是资金能够得到最合理的配置、最充分的利用，也能保障工程项目进度和质量，并在节约建筑生产成本的同时实现企业效益的最大化。尤其是在数字化转型背景下，建筑企业成本精细化管理更要发挥其优势助力于建筑企业的可持续发展，这就需要企业直面该工作面临的挑战与机遇，结合具体项目案例，多措并举，实施成本精细化管理、提升管理水平。

1 数字化转型背景下成本精细化管理概述

数字化转型不仅体现在自动化和数据处理的加速上，更重要的是引发了管理思维模式与决策逻辑的革新，建筑企业在实施成本精细化管理中就可以利用数字技术对成本数据进行实时采集、分析、汇总与整理，让成本数据更加全面、精准，从而全面提升了成本数据的精准度和时效性，从根本上重塑了成本管理的传统框架，使之更加动态和前瞻[1]。除此之外，成本精细化管理使得成本管理实现了从“粗放式核算”向“毫米级控制”的范式转变，它深入到了企业成本管理的每个细节，对成本动因进行更为精确的追踪与优化，而这样的转变就需要数字化技术的支撑。数字化转型通过提供高级分析工具和智能算法，帮助企业深度挖掘成本构成、识别成本节约潜力，实现从粗放型管理向精益管理的转变。

2 建筑企业成本精细化管理进程中存在的问题

2.1 管理观念不清晰

当前管理人员对成本精细化管理内涵缺乏正确的认知，在进行管理时依然采用传统的方法，没有将项目建设的每个施工要求、成本控制的每个环节衔接和联系起来，极易导致成本超预算[2]。其次，数字化转型的成本精细化管理需要用到各种数字化技术，但目前来看，管理队伍缺乏一定的数字化素养，对数字化技术的应用不足，出现了应用断层。像 BIM 算量系统与财务核算系统接口出现缺失，部分材料价格、数量等数据无法共享，极易导致材料预算漏项。

2.2 管理机制不完善

由于我国国情和现行管理制度的不完善，建筑企业内部的职责划分、人员配置等都不到位，无法落实一人一责，而各部门机构之间也是自立门户，各自为战，在制度上缺乏了连贯性和统一性。对管理目标的认知也存在片面性，只有理论，缺乏实际。其次，施工单位中缺乏科学的考核机制，赏罚不均，管理人员在潜意识里也产生了倦怠情绪，工作状态不稳定，没有工作动力，且在出现问题时也是互相推诿，导致整个成本的管理流程无章可循、管理执行力不足[3]。

3 数字化转型背景下建筑企业成本精细化管理的优化措施

3.1 优化管理流程

成本管理流程的合理性与科学性能有效保障成本精细化管理的效果。尤其是在数字化技术支撑下的成本精细化管理更要落实好管理流程的优化，植入“智能控制点”，让成本精细化管理更具科学性。首先，企业要对项目施工过程及工程造价控制、成本预期核算等进行深入且全面的分析，再去结合具体的施工作业，像挖土工程、外部装修工程、基础结构工程、地基施工这些方面中具有的成本控制优势，对整个工程的成本精细化管理进行顶层设计。其次，建筑企业需要发挥数字技术优势，搭建业财融合平台，让成本设计与财务管理对接，消除接口缺失，推动目标成本管理的深层落地执行[4]。比如，可以利用 BI 对企业内部各类数据进行全面审查，并对企业各项业务环节进行动态监测；或者利用 Hadoop 技术对数据内部逻辑关联和规律价值进行深入挖掘，精准整合业务流程、财务流程、管理流程中实时协同生成的数据，借此提高企业成本数据共享程度。再次，针对关键施工工序进行 AI 监控，实现对成本的有效管理。比如，企业可以同时采用激光扫描和 AI 体积算法去监控混凝土浇筑工序，降低成本超耗率（通常情况下超耗率不超过 0.8% ）；采用视觉识别断料优化技术对钢筋加工进行监控，以此来降低其损耗率，通过具体核算，采用这一技术后，钢筋损耗率会比以往降低 2.8% 左右。

3.2 创新管理方法

管理方法的创新对成本精细化管理效率的提升有着积极的影响，而数字化转型背景下的成本精细化管理就需要积极引进信息技术。比如，利用BIM 技术可使项目部、施工部门进行材料共享，监控建筑工程各施工环节、施工动态，并通过可视化技术，展示建筑施工效果，便于管理人员控制各环节的资源、工具，准确地计算各施工环节所学的资源，从而为成本控制提供详细参考数据。尤其是在核算阶段，BIM 技术能够将整个施工的流程清晰的展示出来，能够为核算提供更加准确、真实的施工数据，且通过拆分工程量的方式，高效审核施工数据，控制工程核算期间的人力成本、时间成本[5]。除此之外，还可以利用信息技术设计信息化控制平台和系统，并采用成本分析表法，按照一定的周期设置经济活动分析表，表中的内容不仅包括整个项目总成本数据的实时分析，还包括各成本要素的分析，以此通过可视化、动态化的横向对比、纵向对比，让管理人员对整体的成本控制情况一目了然，对一些潜在的问题也能及时发现并予以纠正。

3.3 强化队伍建设

人才是当前社会环境下企业实现可持续发展的核心要素和内在驱动力，数字化转型背景下的成本精细化管理需要一支高业务能力、高信息素养的人才队伍来操作和落实，如此才能更好的提升成本精细化管理效果。这就意味着建筑企业不仅要在人才引进和培养上持续发力，更要着力于构建数字化人才发展的长效机制。因此建筑企业要结合工作实际，加大管理队伍的培养与建设力度。首先，为了更好的引进人才，企业可以通过校企合作建立人才培养基地，开展订单式培养；通过专业化社会招聘，精准引进既精通建筑专业、成本管理又具备数字技术能力的复合型人才；要积极与高校、科研院所开展项目合作，以柔性引才方式补充企业的数字化人才储备。其次，为了推进成本精细化管理深入，企业要通过建立系统化的培训体系对在职人员进行全方位培养，开展多层次、多维度的数字化技能培训。比如，对项目成本预算与管理人员，着重提升数字化项目成本管理工具的应用能力，重点强化 BIM 成本动态建模、数字设计、工序级 AI 监控等专业技能；对材料主管人员，要注重 IOT 设备管理、供应链算法优化等专业知识的培训，使其成为“供应链神经中枢”[6]。通过这样的形式，打造数字化人才梯队，从而为数字化转型下的企业成本精细化管理提供持续的人才动力和人才基础。

4 结语

综上所述，数字化转型背景下的建筑企业成本精细化管理是建筑企业提高经济效益的最有效的手段。面对日益复杂的市场环境和局势，建筑企业要转变思想、培养专业人才和采取积极的措施来强化对成本的精细化管理，从而稳定建筑市场、提升企业市场竞争力，从而促进建筑企业的可持续发展。

参考文献

[1]卢彬.建筑企业成本精细化管理模式探讨[J].中国产经,2024(08):129-131.

[2]林幼华.新时期建筑企业成本精细化管理研究[J].投资与合作,2024(01):160-162.

[3]段洁琼.建筑企业成本精细化管理之我见[J].内蒙古煤炭经济,2021(16):134-136.

[4]张吉.建筑施工项目成本精细化管理对建筑企业产生的经济效益[J].中国科技投资,2021(12):158-159.

[5]何娟.精细化管理模式下国有建筑企业成本管理策略[J].今日财富,2024(04):116-118.

[6]刘颖.基于数字化转型的企业成本精细化管理研究[J].品牌研究,2024(22):22-24.