基于价值创造的企业薪酬绩效体系优化策略研究

引言

薪酬绩效体系是指按照员工实际完成的工作量划定薪资标准,能够直接反映员工的工作业绩、工作能力以及工作态度。影响员工绩效的因素主要有环境、机会、技能以及激励等,激励因素则与企业经营规划密切相关,只有制订科学有效的激励方案,才能够有效调动员工的工作积极性,以促使其取得更好的绩效。然而，当今时代是知识型、互联网时代，传统以职位为基础、以短期业绩为导向的薪酬绩效方案开始显露其弊端，尽管企业致力于提升组织效率，但是忽视了员工的努力贡献如创造与革新、客户忠诚、服务学习等，这使得企业薪酬奖励的作用有限且导致绩效评估失衡；再加上全球市场的快速变化，需要公司薪酬绩效体系更趋向灵敏、灵活，以便更好地适应价值创造需求，如何调整薪酬绩效体系使得它能引领员工行为与企业目标步调一致，成为公司经营的重大课题。

1 基于价值创造的薪酬绩效体系理论基础

基于价值创造理论，一个公司最关键的竞争能力是不断通过创新、资源整合、价值网络合作来实现长远发展和赢得市场，因此在设计薪酬福利体制方面必须克服原有基于成本控制和短期生产目标的价值观，转向着眼公司整体价值提升，工资作为一种最有效的激励手段应该能够充分反映员工对整个价值链的真正贡献，从而保证激励的有效性和公正性。绩效管理不仅仅是一种成果度量工具，更应成为落实战略的桥梁，通过合理制订绩效标准，及时反馈，促使企业将其战略目标转化为职工的行为，发挥绩效管理的桥梁纽带作用。

2 当前企业薪酬绩效体系的现实困境与制约因素

2.1 薪酬激励结构与价值导向之间存在错位

尽管多数企业仍然通过岗位等级、工作年限等因素建立薪酬体系，但这样的薪酬体系并没有反映员工实际产生的价值，“职位决定工资”的模式可能会出现薪酬付出过高而绩效贡献不高或是付出过低而贡献过高，而且尤其是在智力资本密集或创新驱动为主的企业中，员工研究开发新产品、保持客户关系、优化工作流程等方式而产生的高潜能性报酬，常常得不到工资支出。绩效体系的短期、奖勤的结果导向而使雇员丧失了对于公司长线工作的动力和创新精神，基于短期绩效结果的薪酬模式也使得雇员的行为动机更偏于追求短期的金钱回报而非公司的长期利益。

2.2 绩效考核指标体系缺乏长期性与多维度支撑

尽管绩效考核制度通常是以财务数据以及业绩目标为依据来对员工的绩效加以评判，但是这并不能说明这一制度完全没有考虑企业的未来潜力等无形资产。例如，客户满意度、创新能力、知识储备及团队合作精神等等主要部分都时常未能包含在考核指标当中。长此以往，这种片面的衡量尺度很容易导致企业只重视短期利益而忽视对企业发展而言尤为重要的战略投资，进而拖累企业的价值创造效率。更为严重的情形则是有些企业运用业绩评估时完全忽视了行业的特征以及公司战略的运用，出现了“一尺齐”的衡量方式，导致企业业绩的评估毫无意义以及发挥激励效果的作用。

2.3 体系运行过程缺乏动态调整与协同机制

工资激励通常是依附于硬性规定和年度计划运行，缺乏足够的弹性实现变动。一旦外部市场环境或企业政策发生变化，它的评估标准和工资鼓励形式可能就会落后，无法体现出新的价值标准。再加上因为各部门之间评估制度的脱节，容易使各团队“各行其是”，从而导致企业整个价值链中断。譬如，科研小组关注创新，销售组则注重结果，但缺乏跨部门的价值标准衡量方式，他们之间的协作往往停在表层，互相间更多的只是代为执行而难以形成真正意义上的协作。同时，由于缺少及时的反馈，致使绩效结果没能得到及时、准确地传递给员工，其改进以及激励作用的发挥就相应受到影响。

3 基于价值创造的企业薪酬绩效体系优化策略

3.1 构建以价值链贡献为核心的薪酬分配模式

为了迎合企业价值提升主导模式，薪酬的支付形式应当突破以岗位等级、工龄为基础的传统体系，应当更多关注职工对于不同价值流的实际贡献。首先，找出核心的价值流，如研发、生产经营、市场营销、客服等等，再依据适当评价办法衡量每一个价值流中产生的价值。例如对于研究人员而言，其工资除了其申请专利的数量之外，也应考虑其专利是否能够最终得到转化且进入市场，同时还要考虑对本企业的主流技术的发展是否起到了促进作用等。另外，也不能忽视客户服务小组成员创造的价值，可以在通过客户满意度的分析和保持顾客比例来进行奖金的评价标准进行完善，同时可以扩大企业薪资制度中的浮动部分所占的比例，使得员工的奖励与所做的事情的成就挂钩，在稳定地工资的基础上提升方向感，既能够保证员工的稳定性也可以激发起他们主动积极的热情。

3.2 优化绩效考核指标体系以促进企业长期价值增长

绩效管理系统的完善是将薪酬与价值创造充分结合的关键。在建立评价标准中，避免仅关注单一的财务目标，而是更为关注财务和非财务指标的综合平衡。可以继续重视如收入、利润率等硬性的财务指标，但应引入诸如研发投入、专利创造、客户关系控制、社会责任履行、员工能力提升等软性的非财务指标。此外，权值设置需要反映公司的经营方针，在创业时期应该提高对技术开发与市场的重视；而在成熟时期，顾客满意程度、成本费用、组织运作效率才是最重要的。不同权值设置能确保绩效的评价能为各阶段公司价值创新目的服务。此外，提高流程监管的力度，避免“重果轻过程”的现象。

3.3 构建动态反馈与协同运行机制推动体系落地

动态地应对及部门协调配合模式是构建薪酬绩效体系的有效推行办法。企业应该结合计算机及数字工具以获得信息和大数据处理的能力，以便让领导能够实时掌握职工的工作状态和成果，同时知悉职工对企业的贡献大小，同时对评估结果及时反馈给职工，让职工根据职工获取的数据信息改进工作方法，实现循环再进步。对合作运营，企业应该建立贯穿各个业务部门的效益评价机制，避免各个部门的利益冲突和业绩分割。比如企业研究部将自己的新产品投放到市场并转化为实际业绩，其业绩也应该看作是一个企业整体合作的结晶，而不是其自身的劳动结果。同时，企业应为内部的动态管理系统添加策略相关功能，即如果外界环境或者企业战略有所改变，薪酬业绩标准也可以随之调整。

结语：将公司在价值创新层面的薪资与绩效机制进行重新检讨，能从根本上解决既有方式激励不足、评价失衡、执行僵化等问题。通过以价值流贡献为导向的薪酬发放方式，优化不同的绩效考核标准、建立灵活应变、协调平衡的流程，能使公司顺利地进行薪酬与绩效管理体系的战略变革，既能够更好地调动员工积极性与创意性，又能更好地增强公司对外部环境互动过程中的韧性优势与竞争实力。

参考文献：

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