通过加强内部控制改革事业单位财务管理体制的对策

在推进国家治理体系与治理能力现代化的时代语境下，事业单位作为我国公共服务供给体系的核心关键载体，其财务管理体制的革新与优化已成为提高公共资源配置效率的关键要点[1]。此项改革不仅关乎事业单位自身的运行效率，更对公共服务的质量及可持续性产生深远影响。在此进程中，内部控制作为现代风险管理框架的核心工具，发挥着不可替代的重要功效，其借助系统化的流程优化设计、科学合理的权力制衡机制以及信息化手段的深度应用，为有效解决当前事业单位财务管理工作中普遍存在的制度固化、执行力度欠缺、监督机制薄弱等突出难题，提供了全面且系统的解决办法[2]。本文基于对事业单位财务管理共性特征的深度剖析，结合内部控制理论的五要素框架，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督评价，深入探究事业单位财务管理体制改革的创新途径。研究重点聚焦于如何通过完善与升级内部控制体系，推动事业单位财务管理从传统的合规性管控模式向更具战略价值的价值创造型管理模式实现根本性转变，进而更好地契合新时代公共服务发展的需求，提升事业单位的整体治理效能与服务水准。

一、事业单位财务管理体制的核心矛盾

（一）制度体系与执行效能的断层

现行《事业单位财务规则》虽构建了预算管理、资产管理等基础框架，但缺乏分领域的精细化实施细则，导致制度落地呈现“选择性执行”特征。部分单位存在“重制定轻修订”现象，制度更新滞后于财政改革步伐，如政府会计制度改革后，仍有单位未完成财务核算流程的同步调整。这种制度与实践的脱节，使得预算执行刚性不足、资产处置程序失范等问题常态化，制约了财务管理的规范化[3]。

（二）权力运行与风险防控的失衡

内部控制的本质是权力制衡机制，但部分单位尚未建立“决策—执行—监督”的闭环管控体系。关键岗位权责界定模糊，存在“一人多岗”“越权审批”等现象，导致资金使用、采购管理等环节的风险敞口扩大。行业研究显示，事业单位经济活动风险中，因岗位制衡缺失引发的占比超过 40%，这种权力运行与风险防控的失衡，不仅降低了财政资金使用效益，还加剧了国有资产流失风险[4]。

（三）技术应用与管理需求的错位

数字化转型背景下，事业单位财务管理仍面临“技术孤岛”与“数据碎片化”问题。财务系统与业务系统的数据衔接不畅，预算编制、执行监控、决算分析等环节的信息化支撑不足，导致财务数据对决策的支撑作用受限。部分单位虽引入信息化工具，但仅停留在简单核算层面，未实现风险预警、绩效评价等功能的深度开发，技术赋能与管理需求的错位，制约了财务管理效能的提升[5]。

二、基于内部控制的财务管理体制

（一）构建权责适配的制度体系

针对制度与执行的断层问题，应以COSO 框架为基础，建立“顶层设计—分层实施—动态优化”的制度体系。在纵向维度，依据《事业单位财务规 内部控制办法，明确 “三重一大”事项的决策流程与责任主体；在横向维度，按经济 理等专项制度，细化各环节的控制标准与操作规范。同时，建立制度执 定期 用性评估，将制度修订纳入年度工作计划，确保制度供给与管理需求的动态匹配。通过岗位权责清单的编制与公示，实现“按制度用权、按流程办事”，从源头解决权力运行中的越位、缺位问题。

（二）推进风险导向的流程再造

针对权力与风险的失衡问题，应将风险评估嵌入财务管理全流程，构建“识别—分析—应对”的风险防控机制。在预算管理环节，建立项目库动态评估制度，结合历史执行数据与行业标准，对项目可行性进行量化分析；在资金管理环节，推行“分级授权+额度控制”模式，明确不同层级岗位的审批权限与责任边界；在资产管理环节，实施“标签化管理+定期盘点”制度，实现资产全生命周期的动态监控。通过业务流程的标准化再造，将风险控制点转化为可操作的控制活动，如在采购管理中设置“需求审核—供应商遴选—合同评审—履约验收”的四步控制流程，形成环环相扣的风险防控链条。同时，建立岗位定期轮岗与不相容岗位分离制度，通过权力分解与制衡，降低人为操作风险。

（三）实施数据驱动的技术赋能

针对技术与需求的错位问题，应推进财务管理数字化转型，构建“业财融合”的信息平台。在技术架构上，实现财务系统与业务系统的数据对接，打破“信息孤岛”，确保预算编制依据业务需求、执行监控反映业务进度、决算分析关联业务绩效。在功能开发上，重点建设预算执行动态监控模块，通过预设的预警指标（如预算执行进度偏差率、资金支付集中度等），实现风险的实时识别与预警；开发资产智能管理模块，利用物联网技术实现资产的自动盘点与异动追踪。在数据应用上，通过大数据分析技术挖掘财务数据与业务数据的关联关系，为预算调整、项目优化等决策提供数据支撑，提升财务管理的预见性与精准性。同时，建立数据安全管理制度，明确数据采集、存储、使用的权限与规范，确保数据安全与隐私保护。

三、基于内部控制的财务管理体制改革实施的保障机制

（一）强化组织保障

成立内部控制建设领导小组，由单位负责人担任组长，统筹推进财务管理体制改革与内部控制建设的协同实施。将内部控制纳入领导班子绩效考核体系，明确各部门的职责分工与考核标准，形成“一把手”负总责、财务部门牵头、各业务部门协同的工作格局。

（二）提升人员素养

建立“财务+业务+技术”的复合型人才培养机制，通过专题培训、案例研讨等方式，提升财务人员的风险意识与技术应用能力。定期组织内部控制知识测试与技能竞赛，将考核结果与岗位晋升、评优评先挂钩，激发全员参与内部控制建设的积极性。

（三）完善监督评价

建立内部监督与外部评价相结合的机制，内部由审计部门定期开展内部控制有效性评估，形成问题清单与整改方案；外部引入第三方机构进行独立评价，评价结果作为财政资金分配、绩效评价的重要依据。通过“评价—整改—提升”的闭环管理，持续优化内部控制体系，确保财务管理体制改革的落地见效。

四、结论

综上所述，内部控制是事业单位财务管理体制改革的关键抓手， 通过制度体系的权责适配、流程再造的风险导向、技术赋能的数据驱动，可有效解 财 的核心矛盾。 未来，应进一步关注不同类型事业单位的差异化需求，探索更具针对性的改革路径， 推动 务管理 合规管控向价值创造转型，为公共服务高质量发展提供坚实保障。

参考文献：

[1] 陈星伊. 通过加强内部控制改 革事业单 位财务管理 体制的对 策 [J]. 环渤海经济瞭望,2023(6):174-176.

[2] 刘晓阳,庄定裕. 探究加强事业单位财务管理内部控制的主要对策[J]. 商业 2.0,2022(29):49-51.

[3] 王志国. 事业单位财务内 中国战略新兴产业,2021(40):130-132.

[4] 王芳. 行政事业单位财务 首席财务官,2021(12):15-16.

[5] 孙天宇. 事业单位财务管理内部控制体系建设研究[J]. 当代会计,2025(7):143-145.