基于业财融合视角下公立医院财务管理转型策略研究

引言

随着近年来医保支付方式、政策及社会等多重因素给公立医院带来了很大压力，而传统财务的核算、报账等财务管理不能有效满足医院对预算执行过程、 统筹资源配置、 管理经营调控等方面的管理需要，“业财融合”逐渐成为医院深化改革的一个发展方 突破壁垒，促进协同，提高医院运营效率及管理水平，是医院当前面临亟待解 的问题。本文结合 级公立专科医院的改革经验，从实际工作出发，对财务管理中存在的问题进行了系统梳理，并尝试提出具有操作性的转型路径，供同类机构参考。

一、业财融合的内涵与理论依据

（一）概念理解

“业财融合”不是单纯的协同，而是业务与财务共同参与决策、共同绩效分摊的过程[1]。医院管理中的业务与财务协同，意味着财务不仅需要知晓科室每一项支出的构成，还需要了解业务行为的缘由，参与到业务运营的改进中去。比如，在预算实施的过程中，与科室共同商议科室资源利用计划方案，按科室实际运行情况修正，真正在做“业务嵌入”的财务管理。

（二）理论支撑

基于管理学理论来看，迈克尔·波特的价值链理论有助于帮助医院理清其诊疗、挂号、结算等方面各环节的成本，找到成本落差点，平衡计分卡帮助医 平衡财务、服务、流程以及成长四维度去将组织的绩效指标不仅仅局限在成本降低控制方 ，还包括对服务质量及组织能力的提升，同时勒温“解冻—变革—再冻结”的模式也为医院的财务职能变革提供了如何变革的依据。

二、公立医院财务管理中存在的突出问题

（一）财务缺位于业务流程

在医院日常运行中，财务部门往往无法及时介入临床科室运营管理，导致科室在一些设备采购、物资调配等行为脱离了预算管理。部分临床科室在未开展财务评估的前提下即启动项目，事后补报的情况较为常见，削弱了财务预算控制的约束力，也影响了运营分析的准确性。

（二）绩效导向单一，难以激励服务改进

目前医院绩效考核仍以成本控制和预算完成率为主要导向，未能有效融合患者满意度、医疗质量和职工能力提升等现代管理核心指标，考核体系相对单一，难以全面反映科室实际贡献，在一定程度上削弱了临床人员的工作积极性，易导致“重成本、轻服务”的倾向。

（三）信息系统碎片化，难以支撑管理联动

目前，医院内部业务系统均是不同厂家自主开发，数据标准接口不同，数据无法在临床系统与财务系统之间实时共享，一些运营管理数据还需手工汇总填报，增加了工作量，数据在决策中应用的及时性也有所降低。

（四）财务人才结构单一

许多财会人员虽有雄厚的会计基础，但不了解医院的运行流程、业务特点；而临床人员不了解财务管理的要求，二者在沟通与交流上互相“讲不同的话”，影响了融合的程度，导致业务与财务在实际工作中难以形成有效协同，制约了精细化管理的推进。

三、公立医院财务管理转型的策略探索（一）建立跨部门运营协调机制

从医院顶层设计出发，建议设立运营管理委员会，由人事、财务、后勤、信息、临床等多部门共同参与，对预算编制、成本控制和资源配置实行协同管理[2]。在某案例医院中，设立了运营管理委员会，专责分析医院运营数据、评估成本效益，并优化资源分配机制。通过价值链分析发现物资需求环节存在耗时较长的问题，医院随即开展流程优化与人员培训，推动审批机制重构，使物资需求审批周期由平均20 天缩短至5 天，显著提升了物资响应的效率与及时性。

（二）整合信息平台，提升数据共享能力

构建统一的数据接口平台，实现HIS、OA 与财务系统的数据互联互通，是推进管理精细化的基础[3]。建议搭建运营管理数据平台，实时获取诊疗过程中的关键成本数据，并实时反馈至相关职能部门，形成管理闭环。

案例医院于2024 年启动“智慧医院建设”，通过统一数据接口建立数据集成平台，实现各系统模块的数据互通，借助动态报表持续跟踪科室运营绩效。改革过程中，医院借鉴勒温的组织变革模型，分阶段推进：首先启动宣传培训，随后试点数据共享并建立治理机制，最终将优化流程制度化，确保改革落地见效。

（三）完善绩效考核体系，引入服务价值维度

为打破“唯成本”导向，医院引入以平衡计分卡为基础的绩效管理工具，增加“患者满意度”“服务及时率”“病床周转率”等体现服务价值的多维指标[4]，实现对医疗绩效的全面评价。在案例医院，2024 年绩效考核体系改革后，新增“医疗质量”、“运营效率”、“科室发展”和“满意度”等核心指标，纳入月度反馈机制，并与激励分配挂钩，推动医疗服务质量持续优化与职工积极性提升。

（四）推动财务人才向复合型转型

为强化业务与财务的协同，医院引入“临床运营助理”制度，深度参与预算执行、物资协调与成本监控等关键环节[5]。案例医院推行“运营专管员”制度后，财务数据处理和运营问题反馈更为高效，同时加强了与临床科室之间的信任联系与协作配合，极大提升了内部协同力与管理响应速度。

四、财务改革的初步成效

本文研究的案例医院，在推动财务转型改革后取得了初步成效。2024 年相比于2023 年医院实现收入增长22.19% 、门诊人次增加 11.98% 、住院人数提升 13.60% 、床位周转率提高 12.41% ，各项监测指标均创近年最佳水平。在国家三级公立医院绩效考核中，医院排名更是显著提升。

五、结语与未来展望

财务职能从“报表核算”迈向“运营支持”并非一蹴而就，它既依赖制度设计的匹配，也需要人员思维的转变。未来，随着医保支付方式持续调整、数字化进程不断推进，财务人员将更多参与战略分析与价值评估，这对医院组织结构与文化也将提出更高要求。公立医院在转型过程中应保持灵活与反思，逐步构建起更契合自身发展节奏的融合路径。

参考文献

[1]龚衍.业财融合在财务管理中的运用［J］.财会学习，2017（9）：43–44.

[2]潘利.公立医院运营管理实践研究[J].行政事业资产与财务，2019(23)：40-41.

[3]佘磊.基于 HRP 的公立医院管理会计体系建设研究[J].会计之友，2020(16)：38-43.

[4]常静丽. 基于平衡计分卡的公立医院绩效管理——以河北省R 医院为例［J］.会计之友，2021（16）：4451.

[5]倪君文，王贤吉，杨中浩，等. 公立医院临床科室运营助理设置的探索与思考［J］.中国医院管理，2019（7）：78–80.