关于提升高速铁路工务计划管理质量研究

摘要：本文以计划管理为抓手，分析计划管理在日常安全生产过程中存在的问题及原因，通过“精准化、智能化、标准化”的管理手段进一步提升计划管理工作质量指导、规范日常生产任务的完成，进而全面管控全段范围内安全生产工作。

关键词：高速铁路、计划管理、安全生产、智能、大数据。

引言

安全生产调度指挥中心（以下简称调度中心）是工务段的生产指挥中枢，是负责审核、提报全段范围内所有施工、维修、轨道车计划重要部门；线路技术科、路桥技术科、材料科等业务部门负责相关施工、轨道车计划的审核工作。各类计划管理工作质量的高低直接影响着全段的安全生产。为进一步树立全员精益管理思维，全面提升计划管理工作质量，现对计划管理方面工作进行了全面盘点，客观分析了现状及存在的问题，同时提出了进一步提升计划管理工作质量的强化措施，切实为创建全路一流示范段提供坚强保障。

一、现状分析

1.人员配备

段层面，生产调度指挥中心设计划业务主管2人，线路技术科设施工主管1人，材料科设轨道车主管1人，路桥技术科设邻近施工主管1人，统筹全段各项计划管理。

车间层面，各车间设兼职计划业务主管1人，统筹车间各项计划管理。

2.岗位职责

段层面，一是对全段各类作业月、周、日计划进行审核、提报，会同业务科室审核次日车间作业具体分组安排，掌握作业计划落实情况。二是接收、下达施工（维修）日计划和运行揭示命令，提报、接收、下达工务自轮运转特种设备运行计划及各项临时计划。

车间层面，一是编制、提报各类作业周、日计划。二是根据段下达日计划编制、提报次日车间作业具体分组安排并落实。

3.管理现状

调度中心负责全段计划管理工作。

线路技术科主管负责施工计划管理工作。

路桥技术科负责邻近施工计划管理工作。

材料科负责轨道车运行计划管理工作。

高速铁路实行日计划管理、普速铁路实行周计划管理、施工实行日计划管理。日计划由各车间及相关科室提前3天12点前将计划报调度中心，周计划由各车间每周三10点前报调度指挥中心。调度中心负责每日审核计划内容是否正确以及维修计划与施工计划是否冲突。

作业安排各车间需每日15：30前报调度指挥中心。调度中心负责收集每日作业安排内容。会同业务科室对防护体系设置是否合理、作业方案是否审批、是否安排盯控人员等项点进行重点审核，最后由当日值班领导进行审批，形成层层把关，逐级负责的管理体系。

二、目前存在的问题

段层面，一是精准化管理意识不高。调度中心计划管理粗放，满足于现状，精细化管理意识缺乏。审核次日车间作业具体分组安排时，不能严格按要求进行审核，导致经常漏洞百出。出现序号顺序错误、格式不统一、工作量不匹配等低级错误。二是担当意识不高、服务意识不强。调度中心作为计划主管部门，缺少定期对车间技术人员进行系统性的培训，对于车间计划提报中存在的问题多以批评教育为主，缺乏正确的引导和系统性的指导。三是生产任务谋划不全面。生产任务指导生产计划编制，生产计划制约生产任务完成，两者相辅相成、缺一不可。业务科室作为车间生产的业务指导部门，由于生产任务谋划不全面造成临时任务的安排给车间生产组织带来极大的“困扰”，同时对计划管理带来不良影响。尤其是在方案审核上，未能严格按照先制定技术方案再提报作业计划的要求，时常造成“头疼质头、脚疼医脚”式的被动增补临时计划完成病害整修。四是纵向沟通不畅。线路科、路桥科、材料科作为主要业务科室，在提报施工计划、邻近施工计划、轨道车计划时存在科室与科室之间、科室与车间之间缺乏有效沟通的现象，从而造成作业负责人冲突、轨道车计划冲突等问题发生，严重时影响计划正常提报，从而造成计划取消，生产任务无法正常完成的不利影响。五是科室职能作用发挥不足。随着铁路建设智能化、信息化的不断提升，调度中心成立了监测分析工区、作业管控工区，但在日常工作中作用发挥不明显，尤其是对现场病害分析、预警、整修等环节缺乏系统性建设，对安全生产的管控明显不足，未能形成指导科室、车间精准作业，超前预警的良性循环。

车间层面，一是车间责任意识不高。车间无专职计划管理人员，多数人员身兼数职且频繁更换，对计划管理工作重视程度不足。对于计划（安排）编排、提报工作，仅仅是做汇总工作，对细节的把控严重缺失，经常出现未按时间节点提报、“一问三不知”等情况，并且相同问题多次重复发生的情况。暴露出车间审核流于形式，副主任及以上人员不清楚、不掌握实际情况，一审了之，责任意识淡薄。二是自身专业素养不高。目前，随着新线开通，新成立车间人员配备年轻化，专业技术人员多为新入路人员，出现基本概念不清、专业能力欠缺等问题。既有车间人员岗位调整后，新任职人员同样面临对新的工作岗位不熟悉，规章制度掌握不够清晰等问题。三是“传帮带”作用发挥不明显。岗位调整后，接替人员往往因为交接时间短、业务不熟练等原因造成新任职人员基本业务流程不掌握、接续断层，致使新任职人员缺乏基础培养，不能在本岗位发挥最大作用。四是车间谋划不全面。车间在工作安排时未严格按检查周期、维修需求提前谋划、编排生产计划，造成了检查超期、病害未及时处理等问题。因此经常“临时抱佛脚”来增加作业计划，从而带来人员安排混乱、工作量不饱满等一系列问题。五是沟通、协调不到位。相邻车间存在共用区间的结合部问题，但在计划编排时经常存在因未提前沟通、协调而造成计划冲突的问题。尤其是在一体化区段，由于是多专业共用天窗，有时车间盲目认为其他的专业的计划想怎么报就怎么报，不去审核、协调、卡控，从而造成计划冲突的发生。同时车间内部缺乏良好的沟通机制，同样的问题在不同人身上重复发生，在问题发生后仅仅是一改了之，自身未警醒也未与其他人进行沟通，导致同类问题接二连三的重复发生。

三、下一步措施

1.完善提报流程，建立严谨、科学的计划管理流程。

一是明确时间节点。进一步明确计划（安排）提报时间节点，针对新线开通新增大量作业计划（安排）的实际情况，动态调整时间节点，保证充足的审核时间。二是规范卡控环节。进一步明晰计划（安排）的审核项点、审核人职责，针对惯性问题进行梳理、总结，重点审核。三是加强岗位培训。建立岗位培训制度，对新任职人员进行培训，帮助新人尽快步入工作角色。同时定期对所有计划管理岗位人员进行培训教育，加强人员的专业素养。四是制定科学审核流程。由调度中心会同相关科室与车间逐级审定计划内容，从计划提报开始到每日的作业方案是否审批、是否有盯控干部、防护设置是否合理等做好把关，层层压实责任，强化科室和车间横向纵向的联动，建立严谨、科学的管理流程。

2.明确任务规划，制定生产、维修任务优先级量级。

一是压实车间主体责任。进一步发挥车间的主观能动性，结合自身设备、人员配备等情况，制定合理的月、周计划。建立检查任务超期预警制度，针对不同的检查周期分别进行提前超期预警。同时将维修任务按照轻重缓急分类管理，合理提报作业计划，减少计划的变更与临时要点。二是发挥监测分析优势。充分发挥数据分析人员作用，将每日车载数据、便携式添乘病害及动检车病害及时下发车间并盯控整改情况。同时严格落实车载大值预警制度，指导车间提报作业计划及时整修。形成一套科学、完整的闭环，真正将分析、管控作用发挥出来，为全段安全生产提供坚实保障。

3.依托系统智能，加强计划管理提报、审核严谨性。

一是规范《工务安全生产管理系统》使用。依托系统的先进性，将每日作业计划、作业安排、病害绑定、病害销号录入系统，加强作业计划管控，进一步全流程卡控作业计划。同时充分利用《工务安全生产信息系统》中分析模块，定期分析现存病害，合理利用状态修模块，及时处置现场病害，将现场病害控制在一个合理、可控的范围内。二是优化《铁路安全防控管理系统》功能。通过升级、优化系统计划审核功能，实现对不同上道场景的重点卡控。例如对非图定天窗时段上道作业计划、作业地段坡度≥15‰的平板车盯控人、点外作业重点机具的管理等场景进行自动筛选、提示，使作业卡控更加智能、精准。

4.从细追责考核，精准分析计划管理中存在的问题。

针对日常计划提报、系统使用、上下道管控中出现的问题，逐条分析。分科室、分车间、分类别、分频次进行大数据统计分析，明确问题责任人，同时加大对重复问题发生、问题数量的部门增加的考核力度，严肃计划管理。

参考文献

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