胜任力模型下事业单位人力资源全过程管理的实践研究

摘要：在经济新常态发展的大背景下，事业单位人力资源部门面临着改革、创新、转型的多重挑战。文中以胜任力模型下事业单位人力资源全过程管理为研究对象，重点探讨事业单位在转型期间人力资源管理的困境、方式，尤其是胜任力模型运用下的实践路径等。

关键词：胜任力模型；事业单位；人力资源；全过程管理

在国内外市场竞争白热化的当前时代，人力资源管理改革日渐成为企事业单位竞争的“利器”。兼顾员工招聘、培训、激励、考核等综合管理的人力资源全过程管理，也随着事业单位的转型与创新发展，逐步成为事业单位人力资源改革的首选模式。然而，随着全过程管理在事业单位人力资源管理改革中的融入与实践推进，诸如人才选拔与招聘难题、培训与发展体系的不完善、激励机制的单一性、绩效考核的主观性等逐渐浮出水面，并成为事业单位人力资源部门可持续发展的“拦路虎”。

1事业单位人力资源全过程管理的价值

1.1辅助提升管理效能

全过程管理作为可有效提高人力资源管理服务质量、管理效能的管理方式之一，通过职业发展、绩效考核、培训、招聘等环节，系统、全过程地保证了人力资源管理制度、政策的有效落实，并保障了人力资源的科学管理与高效配置。在辅助事业单位适应社会需求与技术改革的多样化时，全过程管理法还能借助适配的信息化系统与灵活的工作制度，提高事业单位管理、改革的实效与适应力。

1.2助力优化人才结构

借助科学的选拔与招聘机制，事业单位人力资源部门能吸引各类高素质、综合型人才，在系统的职业规划与系统培训的助力下，事业单位能提高员工综合素质与专业能力，激励机制与绩效考核的合理性与系统性，更能持续激发员工的创造力与工作积极性。尤其在全过程管理极为关注员工成长与职业发展等的前提下，事业单位更可依托明确的职业规划引导、多样化的培训机会、丰富的晋升渠道等，为员工展示出在本单位清晰的职业成长之路，从而提升员工的忠诚度与归属感。

2事业单位人力资源全过程管理的困境

2.1编制管理与配置效率的困境

事业单位是我国公共服务体系的支柱，其人力资源的全过程管理直接关系到社会治理水平与公共服务效能。但传统管理模式导致事业单位的人力资源管理普遍存在“三难”问题：其一，人员结构僵化。编制管理的僵化造成新人进不来，老人退不出，如某省级文化馆老龄化严重，30岁以下的员工比率不足10%。其二，能力迭代滞后。数字化时代来临之际，事业单位各岗位知识更新速度提升，然很多事业单位却长期存在数字化转型需求与知识更新速度不匹配的问题，如，某基层政务服务中心系统接受过数字技能培训的员工尚不足23%，数字化技术与能力迭代的滞后，直接影响到事业单位在数字化时代转型升级的可能性。其三，组织活力不足。

事业单位论资排辈的现象比较普遍，如某地级市的事业单位连续五年均未产出省部级创新成果，组织活力的不足严重抑制员工的创新性与工作积极性。事业单位在近些年的改革中，其人力资源管理工作已然取得了一定的进展，但受制于编制、传统人资配置思维等，导致事业单位的人力资源配置效率与预期尚存在较大的距离。另一方面，事业单位的编制管理依赖于固定标准和历史数据，灵活性较低，在面对新挑战和新任务时，事业单位很难及时调配人员。部分事业单位党建工作与岗位设置脱节，一些岗位人手过剩，可关键岗位又人员不足，加之编制管理审批流程偏于烦琐，涉及的层级与部门较多，这又间接地影响了人力资源部门资源调配的质量与效率。

2.2激励机制与绩效考核的短板

事业单位薪酬分配平均主义倾向的突出，薪酬体系的僵化，与当下人才市场的竞争态势呈现出鲜明的对比。如某事业单位专业技术人员的年薪在8.3万元左右，而科技企业同岗位薪酬水平高出事业单位40%以上。事业单位薪酬工资制度推行多年，可具体操作中绩效工作却被人为地异化成固定津贴。如某市教育系统按照职称等级平均发放70%的绩效工资，余下的30%却按照教师的教学成果来计量，这样的操作方式会进一步加剧事业单位激励效应的消解。

事业单位激励机制与绩效考核的不足，还表现为绩效考核标准的主观性较强，标准不够明确，绩效考核制度本身的缺陷，会导致绩效考核机制很难真实、具体、精准地反映出每个员工的实际工作表现。现阶段很多事业单位仍运用德能勤绩廉等评价指标衡量员工岗位工作情况，如某三家医院，使用同一套考核表考核行政人员与临床医生，既未区分患者满意度、手术台数、行政管理效率，又未区分行政人员与临床医生工作行为的差异性，导致最终考核结果失真。因考核指标的偏笼统，又缺乏动态反馈与过程追踪，各个员工在具体工作中缺乏可操作性、针对性的参考对象，加之一些单位尚未给员工提供明确的职业发展规划引导，导致员工在日常工作中，很难依照绩效考核指标，来明确自己的工作指向与发展方向。

3胜任力模型下事业单位人力资源全过程管理的策略

3.1优化资源配置与编制管理

在以胜任力模型为依据优化资源配置与编制管理方案时，事业单位需要预先构建“动态调整－能力评估－需求预测”的闭环机制。在厘清单位与各部门战略发展目标后，事业单位要基于该目标分解各岗位的胜任力要求，如某市疾控中心细化流行病学调查岗位的胜任力为“应急决策能力≥90分”“数据分析能力≥80分”“现场处理能力≥85分”，并据此规划本年度的人才引进、培训计划。在岗位核心胜任力指标设计完毕后，人力资源部门需要使用“情景模拟+360度测评”的复合工具全员评估胜任力。如推行数字化改革的某高校，在精准识别人才能力缺口的目标下，对数字化服务岗员工设立读者需求分析、信息系统操作等场景进行胜任力测试与评估。

鉴于评估结果主要运用于编制管理、资源配置等，人力资源部门可在分类管理评估结果后，设计编制弹性池来应对各类突发需求。如，对于核心岗位胜任力达标率＜60%的部门，进行岗位充足或者增补编制，对于岗位胜任力冗余≥20%的行政辅助类岗位，跨部门调配并压缩编制。通过这样的操作方式既能提高事业单位的服务能力，又能有效避免编制固化。

3.2完善绩效考核与激励机制

事业单位涉及的岗位、部门多繁，每个部门对员工岗位胜任力的要求各有不同，即便是同岗位，不同部门的要求同样存在差异。如此，在围绕岗位胜任力来优化调整激励机制与绩效考核机制时，事业单位要建立“目标设定－过程追踪－结果应用”链条，以“绩效贡献度+岗位胜任力权重”双维评价模型来应对部分事业单位人岗不匹配的问题。以某科研院为例，其考核周期按照“关键事件记录+季度评估”的方式创设，并借助实时记录科研人员成果转化、项目攻关等节点数据的方式，降低绩效考核的误差率。

对于某些单位错误认为“激励就等同于物物交换”的问题，即用薪酬标签人才，以金钱衡量员工价值。事业单位可细化岗位核心胜任力与绩效考核指标，在确保其一一对应的基础上，打破传统薪酬框架，设立“胜任力津贴促发展、绩效工资显差异、基本工作保底线”三级体系。同时将岗位胜任力发展要求、指标纳入此岗位员工晋升标准中，一改事业单位使用“奖金+工资”激励员工的方式，而是从如何提升员工自信心、进取心、满意度角度出发。但如果运用多样化的激励手段，如荣誉称号、培训机会、职业发展机会等，将晋升、薪酬与绩效考核结果挂钩，那么，员工工作创造力、积极性就会与员工在事业单位党建工作表现挂钩，进而从根本上激发员工工作内驱力。

参考文献：

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