以“三精三全” 为核心的三基工作探索与实践

摘要 近年来，油服中心以“抓四新促六升”为主线，优化运行机制，完善管理制度，强化基础建设，规范企业管理，夯实了中心打造“油服品牌”、实现高质量可持续发展的管理基础。通过结合主题行动，精细统筹规划全面业务版图，精准聚焦全面织密制度建设，精心培养全面提升员工基本技能，聚合力、挖潜力、增活力，巩固深化“三基”工作长效机制，主动谋新招出实招，不断推进“三基”工作走深走实。

关键词 精细统筹 全面规划 精准聚焦 全面织密 精心培养 全面提升

“三基”工作是中国石油企业的优良传统，是大庆精神、铁人精神的重要组成部分，如何使其更加具有生命力，成为企业固本强基、科学发展和实现“中国梦”的重要保障，需要每一个石油人去思考、去实践。油服中心将“三基”工作作为夯实基础管理、推进高质量发展的“传家宝”，坚持以抓基层、打基础、提升基本素质为核心，全面部署“三基”工作，创新方式方法，丰富工作内容，使基层组织更加有力、基层工作更加到位、基本功更加扎实。

一、精细统筹，全面规划业务版图

1、锚定全中心，谋划专业化架构新版图

紧密围绕常非并进专业化发展战略，推动中心企业管理制度化、科学化、规范化、标准化，促进中心高效率、高质量健康发展。一是重组整合基层单位。全面分析两个采油厂安装维修、测试业务的工作量和工作特点，通过调整劳动组织形式、人员优化组合，将原来的维修测试一公司和二公司进行重组，分别成立安装维修公司和测试技术服务公司；通过对全油田电力运维工作量、施工区域和劳动组织形式分析研究，合并电力服务一公司和二公司，成立电力运维公司；依据采油厂采油运维工作量，考虑生产运行保障及时性和便利性，分别成立采油服务一公司、二公司。二是重组整合部分业务。根据专业化、规模化要求，将采油服务公司的低压电运维业务、焊接业务分别划转到电力运维公司和安装维修公司，同时将电工、焊工随业务划转到新的单位，这样划转，增强了电力工程、GC2管道施工能力，同时也提高了外闯市场的整体竞争力。

2、聚焦全要素，拓展增长效益新业务

围绕油田“双碳”发展战略，全力以赴推进风电、光电、二氧化碳捕集压注等重点新业务项目建设。对全油田废旧老井场进行系统摸排，综合分析安装条件和标准，安全稳定推进项目进展。应加强与油田部门和南京炼油厂的沟通协调，推动10万吨二氧化碳捕集项目顺利实施。以“项目承揽+联合施工”模式，强化生产组织，做实页岩油压裂保障，以光伏建设和钻前工程业务为先锋，强化“兵团”作战能力，整合参战单位优势资源，集中优势力量，精心筹划、超前组织，加强对重点工序、重要节点全程管控，管排调配、井场铺设等各项工作有序衔接、高效运行。页岩油压裂保障从零星承接到多家基层公司联合联动，实现井场铺设、供水、供电、供气一体化保障。

3、布局创新链，推广运用科技新成果

组织编制《油气生产服务中心科技管理办法》，推进科技立项、中期检查、成果评定、技术引进、成果推广运用等全过程管理，规范科研项目管理。推广不动火维修工艺、高精度小流量测调、高液面和低产液井二流量测试等新技术，引进实施储油罐聚氨酯发泡维修、偏心恒流配水堵塞器、钢管电缆一体化测调等新工艺，解决一批“卡脖子”难题。组织实施《注二氧化碳井多参数测试技术研究应用》《江苏油田多点多类型高比例新能源接入电网安全经济运行技术研究》油田科研课题，同步开展4个中心科技项目研究。

二、精准聚焦，全面织密制度建设

按照集团公司安全保障体系的要求，加快提升中心依法合规经营管理水平、保障企业健康规范发展，创新全领域管理建设。

1、全领域管理，织密合规安全发展体系

稳步推进企业管理体系建设，积极开展好制度、风控、依法合规等各项工作，不断提高中心依法合规能力。精心组织“制修订”，确保中心各项业务有制可依。按照油田“立改废”相关要求，严格落实制度检查、监督工作，并做好油田各项制度评估。结合中心制度修订计划，组织中心专业部门，全面梳理相关业务制度，对不符合发展形势的规章制度重新进行修订。加强合规和内控管理，筑牢中心风险管控“防火墙”，织密风控从业人员练兵网。应该及时完善内控业务流程，修改内控权限指引，优化业务层面控制。以正向引导与负面清单相结合方式，对涉及中心内部控制、财务管理、工程建设等重点领域，建立“合规风险清单”，举办合规文化宣讲会，制作合规文化宣传视频和宣传手册，签订《合规承诺书》，让全员依法合规意识入脑、入心，不断夯实合规基础，打造中心安全发展体系。

2、全过程管控，织密动态成本预警体系

完善基本制度，主要是突出务实管用，既立足于解决面临的突出问题，又着眼保持高效工作的连续性。制定了《油服中心投资管理实施细则》、《油气生产服务中心物资需求计划管理细则》、《关于进一步加强物资批复采购管理的通知》、《关于开展“严肃财经纪律、依法合规经营”综合治理专项行动的通知》，转发《江苏油田招（投）标管理办法》等油田管理文件，打造中心全过程成本管理系统，建立动态成本季度考核机制、动态成本预警纠偏机制、批复采购制度体系建设机制、无效成本管理机制。树立降本就是增效的理念，推进全员成本管理，挖掘降本增效潜力。以优化各项费用指标为抓手，强化全员、全过程、全要素成本控制，从源头杜绝“只重收入，不算效益”的行为，真正将效益优先体现到日常管理工作中。牢固树立过紧日子的思想，坚定“节约一分钱比赚一分钱更容易”的理念，坚持目标倒逼，深挖降本潜力。

3、全方位监督，织密审计风险防范体系

制度的生命在于执行，必须一手抓落实、一手抓监督。要及时转发上级部门审计文件，科学制定中心内部审计管理办法，规范内部审计流程，做到制度先行，有章可循；履行监督职责，对基层公司开展专项检查工作，规范管理、完善制度，不断促进内控制度完善和风险防范能力提升；建立审计整改长效机制，加强审后结果研究，深度挖掘问题背景、实质和制度根源，提炼分析普遍性、规律性、倾向性、苗头性问题，力求从业务根源进行整改。“六字真言”描“红线”，做实依法治企工作。一是“编”，编制全年法治工作宣传计划，为全面强化外部法律风险监控、完善企业内部法治宣传教育措施、推动普法教育与生产经营深度融合提供行动纲领。二是“创”，创新宣传载体“法治之声”，制作微信视频，展示施工作业关键环节的合规动作。三是“落”，落实油田“严肃财经纪律、依法合规经营”专项行动及“合规管理强化年”活动。四是“融”，融入安全领域开展依法合规工作。五是“提”，提高业务主管人员业务素质，选派优秀人员参加各级培训，为依法合规经营提供技术支撑。六是“查”，自查自省，方能可控。

三、精心培养，全面提升基本技能

1、搭建技能学习平台，形成“传、帮、带”新格局

围绕“让优秀成为习惯”的人才培养目标，结合中心自身业务特点，搭建各类技能学习平台。依托中国石化网络学院、江苏油田学习训练考试平台等载体，定期组织开展学习培训，举办各类讲堂，组织开展新员工培训班，为中心员工素质能力提升搭建平台、创造条件；坚持“以事育人”思路，把项目施工作为员工岗位练兵、比学赶超、磨砺队伍的舞台，鼓励技术骨干、岗位能手“挑难的练、找硬的啃”，利用“集中学、现场练、老带新”等多种模式，统筹劳动模范、技术骨干和高技能人才开展“师带徒”活动， 形成人才培养的良性机制。

2、实施“选优培强育人才”计划，建立人才强企新工程

立足当前所处的发展阶段和人才技能培养的主要任务，持续深化人事制度改革，针对中心专业公司的业务较多、常规业务任务艰巨、新业务增长迅速等对各岗位专业人才的迫切需求，推进人才强企工程，瞄准油田“青山”计划，推动油服中心“育林”工程，聚焦走好“技术+管理”发展道路，提出打造“3*40”人才队伍，成立中心人才工作领导小组，制定下发《中心党委关于加强“十四五”后三年人才工作的措施意见》并逐步贯彻落实。

多渠道引才招才。全面分析中心人力资源现状，积极与上级主管部门沟通联系，通过高校毕业生引进、公开招聘、商调等途径。明确人才培养目标对象。围绕“3*40”建立骨干后备人才库，师徒结对实施分类培养，组织业务技能竞赛、全员理论素养强化、焊工专项技能提升、GC2工业管道施工等专项培训。注重专业技术干部使用。定期举办油服中心专业技术成果论文发布会，积极推荐专业技术干部参与重点项目、重大工程，注重在基层管理岗位发现和使用干部，促进他们岗位建功岗位成才。

3、优化岗位技能基础工作，完善岗位练兵新方法

围绕培养“岗位履职能手、市场开拓高手、技术攻关强手、经营筹划里手”目标，组织实施“年度业务技能竞赛+季度岗位技能培训+适时新业务技能储备”三个维度的素质提升计划，坚持“外送骨干培训+中心集中培训+基层业务课堂”三个层次培养培训模式，推动干部员工提能力强内功。先后组织CO2压注、GC2工业管道施工等新业务操作证取证，跨岗位业务培训，技能竞赛，分类自办多期业务培训班，督导基层公司广泛开展周课堂、月讲堂、群分享，让岗位培训常态化、受益人群普及化。

按照年度业务竞赛素质培训计划，实施季度岗位培训、提升员工业务技能，组织员工在干中学、学中干，学练结合、赛练结合。进一步加强急需人才培养，分层分类落实人才素质提升措施，建立“月考季赛”制度；开展焊工、新业务等中心发展急需的专项技术技能培训；鼓励一人多岗、兼职兼岗，大力培养一专多能人才，解决局部缺员问题；按照“技术+管理”发展道路的要求，着力项目经理人才队伍、技能领军人才队伍和新业务运营人才队伍的3个40的培养。

江苏油田在建设长三角油气生产创新高地、打造百年油田的过程中，与时俱进，赋予了“三基”工作新的内容，有力地推动了“三基”工作的不断深入，为江苏油田的生产经营和改革发展奠定了坚实基础。面对改革调整、业务拓展、转型发展的新形势、新任务、新要求，油服中心“三基”工作要坚持守正创新、推陈出新，找准提升“三基”管理能力的切入点，以“三精三全”为核心推动“三基”管理与中心高质量转型发展同频共振。

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