协同整合背景下企业跨国并购方式创新研究

摘要：在全球化浪潮推动下，越来越多的中国企业参与到跨国并购之中。本文简单介绍了跨国并购工作的维度结构。同时，基于协同整合理念，提出相关并购策略，以免并购后内部不协调，影响企业正常运转。整合政治环境，充分评估东道国的政治风险，能减少政策障碍。整合经济环境，关注国际汇率变动，能缓解信息不对称问题。整合文化环境，能消除文化冲突，实现无缝融合。转变跨国并购理念，制定“走出去”战略，能增强核心竞争力。依托自身优势完成产业整合，能发挥一加一大于二的协同效应，使“中国制造”享誉国际市场。

关键词：企业跨国并购；协同整合；国际化；利益平衡

前言：跨国并购活动是国际市场中重要的经济活动之一。其往往意味着强大的市场影响力、相对的行业垄断优势与较强的经营发展风险。为顺利完成跨国并购，企业需要制定科学的战略目标，选择合适的并购方式，重视财务、知识产权、法律、人员等方面的整合情况，以降低经营风险，达到最佳的经济效果。

一、协同整合背景下企业跨国并购维度结构

（一）多阶段视角选择

多阶段视角选择的内涵为，企业通过一系列手段，寻找潜在的并购机会，选择合适的并购目标。一方面，需要充分调研竞争对手的市场发展情况，如财务状态、市场地位、技术能力，增加并购可行性，用最小的代价，完成并购。另一方面运用前瞻性思维，预测行业发展趋势，制定科学的战略目标，引领企业未来的行动方向，避免并购后内部不协调、外部关系恶化等原因导致的经营风险。

（二）职能模块整合

1.人力资源模块

跨国并购工作不仅是对资源的整合，也是对人的整合。通过整合人力资源，降低并购后的企业工作效率、质量下降的概率。业内普遍将跨国并购人资整合工作划分为以下三种模式。第一，过程整合说。该理论由学者Hanson提出，主要内容为对双方人力资源进行详细调查，分析两方员工综合收入差值，从人员留用角度编制企业跨国并购人资整合方案，完成协同整合。第二，阶段整合说。该理论由学者Schweiger提出，主要内容为分析人资管理交易、过渡、事例过程，确保并购后每个环节尽可能完成平缓过渡。第三，协同整合说。该理论由学者郭俊华提出。主要是基于资本协同理论，引入会计学中财务数字定量概念，实现知识、人员、财务、法律等内容，以实现协同整合[1]。

2.财务管理模块

财务整合是跨国并购活动中与人资管理齐平的重要因素。资金流运转情况、外部管理制度、国内外财务政策直接影响企业并购活动成功率、运营发展绩效。从协同整合角度分析财务整合工作，可将财务整合方式划分为纵向整合、横向整合与混合整合。纵向整合具有高成本、工作专业化、高整合效果的特点。例如，处于不同行业但相互之间供应链存在交集的企业，通过并购，拓宽产品销售渠道。横向整合的特点是整合效率高、责任中心交流频率低、基础工作夯实效果好。例如，经营领域相似的企业通过并购扩大世界市场份额。混合整合的特点是多元化经营、管理复杂性高。例如，不同行业的企业经由并购，分散单一行业经营风险，增强整体竞争力。

（三）动态管控风险

动态管控风险是企业跨国并购中的最后一环，也是贯穿整个并购流程的一环。有效的风险管控措施是确保并购成功、减少并购后不确定性、促进企业协同发展，提升市场竞争力的前提基础。

二、协同整合背景下企业跨国并购策略

（一）整合政治、经济、文化环境

跨国并购的目的是合理转移、重配生产要素，以达到提高企业管理能力、技术水平、增加企业价值的目的。在企业向海外扩张，并购重组的过程中，由于双方企业处于不同的地理位置，难免会出现文化冲突、语言障碍。协同整合理念的内涵为平等对待、相互尊重、资源共享、利益协同、互帮互助。相关人员可从政治体系、经济发展、文化氛围三方面减少理念冲突[2]。

1.整合政治环境

从政治体系角度来看，政府对跨国并购活动支持力度越大，自身经济增长速度越高，越容易促成跨国并购。以中海油试图收购美国优尼科石油公司为例，在一众竞争对手中，虽然中海油以超出第二名15亿美元的价格拿到收购权，但外国投资审查委员会以危害国家安全为由，获得美国众议院333张同意票，92张同意票，用绝对的政治优势，最终逼迫中海油放弃竞购。相关人员在并购时，应结合两国的政治立场、历史政治事件，充分评估东道国的政治风险，以免并购期间被政策障碍，致使并购失败。

2.整合经济环境

经济发展角度来看，无论是融资还是定价，都与两国货币汇率息息相关。汇率的变动，货币的购买力，直接影响企业财务决策。以中铝集团与澳大利亚昆州政府合作，购买的奥鲁昆铝土资源开采项目为例，在并购初期，澳元与美元的兑换比控制在0.68左右。随着次贷危机的爆发，美元供给过剩，资金外流，澳洲成为避风港。澳元汇率攀升至0.984。紧接着，金融市场动荡加剧，澳洲从避风港变成战火地，汇率降低至0.64。将近40%的涨跌比使中铝集团订购的设备面临巨大贬值风险，开发成本被迫上升。相关人员在并购时，应着眼于全世界，密切关注国际汇率变动，对国外金融领域进行长期跟踪观察，考虑他国经济变化对汇率的影响，缓解信息不对称问题。

3.整合文化环境

文化氛围角度来看，受地理环境、文化传承、宗教信仰、历史发展、教育理念等多种因素影响，不同国家的文化习俗差异明显。在两种文化相互交融的过程中，很容易出现文化冲突，进而影响员工工作士气、工作效率。相关人员应在并购前充分认识到双方文化的差异性，认真研究外国企业的文化特点，尊重对方的管理理念，制定切实可行，能满足双方员工发展需求的新型管理理念。以万丰航空并购加拿大DFC航校为例，加拿大作为多元文化国家，更注重保护公众利益，雇主必须给予雇员平等的受雇机会，虽然午休时间较短，但可灵活选择休息时间，同时无加班文化。为消除文化冲突，万丰的管理者邀请外籍员工前往中国公司，通过交流讨论，亲身体验，平衡员工的福利待遇，实现无缝融合。

（二）主动“走出去”整合资源

相关企业可积极响应“一带一路”倡议，转变跨国并购理念，主动打开“走出去”窗口，将“出海”纳入企业未来发展的“必选项”。随着社会发展与进步，国与国的交流越来越方便。越发频繁的国际交流，为境外投资提供了更为便利的环境。相关人员应高瞻远瞩，立足全球发展角度，制定“走出去”战略，以开放促改革。

（三）依托自身优势完成产业整合

跨国并购工作并非将国内企业与国外企业简单地进行堆积，其涉及多方面的整合，牵涉领域复杂，整合内容繁琐。相关人员既需要考虑两国市场、法律、文化的差异，还需要完成资源、产业链的合理分配。为确保并购后的企业能发挥一加一大于二的协同效应，相关人员可依托自身优势，增强并购后主动权，减少并购不确定性，使“中国制造”享誉国际市场。以万丰航空的发展轨迹为例，万丰企业主要经营交通领域。早年，万丰企业的发展方向为汽车，随着国内企业产业的逐渐饱和，企业管理者将目光从小交通转移到大交通，从汽车转向航空，从低端转向高端。万丰企业依靠早年积累下来的人、财、物、技，抓住低空开放政策风口，成功完成转型[3]。

结论：综上所述，跨国并购活动包括签订并购协议前的准备阶段与签订协议后的整合阶段。资本市场发展水平更高的企业习惯性采取“顺势”模式并购经济资本市场不完善的企业，降低并购风险，提高并购成功率。协同整合背景下，相关人员需要整合政治、经济、文化环境，充分发挥自身优势，坚持“走出去”战略，提高并购整合能力。

参考文献：

[1]韩永辉，张帆，彭嘉成.嬗变中的伙伴外交与中国企业“走出去”：从“共识驱动”到“机制驱动”[J].世界经济研究，2024，（09）：48-62+136.

[2]马永金.我国文化企业跨国并购风险控制研究——借鉴万达成功并购AMC的经验[J].中小企业管理与科技，2022，（17）：79-81.

[3]江乾坤，王成哲.东道国国家风险与跨国并购二元边际研究——以互联网企业为例[J].生产力研究，2024，（07）：137-143.