通过对EPC 项目策划来提升项目运行管控

一、EPC 模式介绍

EPC 总承包模式(Engineering-Procurement-Construction)即：“ 设计-采购-施工” 项目总承包，它是指项目承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作进行全过程的或者若干阶段的承包服务，并在约定的合同条件下，对总承包项目的成本、质量、进度、安全等负责。该模式起源于国外，上世纪90 年代起逐渐运用于国内化工、石化、水利、燃气等工业领域，近些年房地产等民用建筑领域也逐渐兴起。

对于承包商而言，原有模式下市场竞争激烈，业主“ 最低价中标” 的招标策略使得工程利润空间不断压缩。而 EPC 模式下，相较于传统总承包工程项目，业主将工程的设计、采购、施工工作全部托付给总承包方负责组织实施，业主只负责整体的管理和控制。总承包方能更多的发挥主观能动性，可以运用先进的管理经验，有利于建设过程的统一协调和集成化管理，大大提高了项目建设的效率，为自身创造更多的利益。

我司承接的EPC 项目多为“ 设计 ⋅₊ 总承包联合体” 投标的模式。相较传统项目，总承包单位将许多业主平行发包的专业分包，如安装、装饰、园林等专项工程纳入了自主招标范围，比起传统土建加专业分包抽取管理费的模式极大提升了利润空间。另外，EPC 项目大部分都是国有资金投资项目，究其原因是 EPC 合同工程造价高，业主现场可以简化管理，而普通民营企业不愿以工程造价的提高为代价来换取现场管理成本的降低。

但是，高收益也意味着高风险，发包价格不易确定，合同管理难度大等问题，容易造成工程纠纷，使得成本、质量管控难度大。这就要求总承包单位必须不断提高自身的管理水平、融筹资能力、不断更新先进的建筑技术等，才能在激烈的竞争中生存和发展。

二、深入项目研究，识别风险

EPC 工程项目建设作为集合经济、技术、管理、组织等各方面综合性的活动，其在各方面都存在不确定因素，而这些不确定因素最终共同导致项目成本失控的风险。因此，在项目策划阶段，分析模式特点，识别关键风险，分析制定相应的策略，是提升项目运行管控的必要条件。在我司 EPC 项目运营过程中，我们进行归纳总结，共同识别出以下特征及背后的风险管控：

（一）设计及施工风险

目前，就我司而言，承接的大部分项目都是由我司牵头，与设计单位组成联合体。设计单位设计不合理、技术更新迭代、设计标准不明确等，都可能直接影响到项目是否健康运营。

另外，设计单位通常为第三方公司，且由业主直接支付款项至设计公司，导致设计公司受总承包单位约束较少。总承包单位需要更加主动、积极地参与到设计阶段。

另外在项目施工过程中，容易碰到合同界面、施工界面不清晰的情况。由于EPC 项目为总价包干，所以在施工现场遇到合同或设计施工图中未明确标明需要施工或者施工方式的部分，很容易造成有争议的施工给项目将来结算埋下隐患，因此需要与业主进行有效沟通，并取得书面沟通结果后再进行施工。

（二）工期风险

EPC 项目普遍工期时间较长，容易受到设计变更、施工环境、设备材料供应等的影响。另外EPC 总承包工程各专业也较多，不像传统总承包施工项目很多专业由业主平行发包，其施工过程中需我司积极牵头组织各种协调、推进、销项等会议，确保满足业主方进度要求，按要求交付，决不能延期交付，否则会面临高额的罚金及业主方的反索赔风险。如我司一个EPC 项目，合同中约定的了 4个里程碑节点和 9 个一级节点，里程碑节点延误，业主罚款 3 万/天；一级节点延误，业主罚款1 万/天；再者就是总工期延误，业主罚款100 万/天。

（三）成本风险

EPC 项目大部分为总价限额，甚至部分项目有分项限额的规定，除建设规模调整或功能需要等调整、主要材料调差、国家法律法规引起合同价格变化、其他不可抗力造成工程费用增加等情况，其余风险均由承包人承担含在合同总价中，不予变更，是机遇的同时，也伴随着超概的风险。

传统项目一般为非总价包干合同，分包单位产生的签证费用总包单位往往可以同步上报业主，签证产生的成本一般都有业主签证收入来弥补，总包单位也可以通过业主签证审核情况反向控制分包签证成本。而 EPC 项目作为总价包干合同，总包询问业主的签证费用有限，如果图纸设计不够精细或者不合理，就会造成分包产生很多额外合理的签证费用，极大提升了控制分包成本的难度，容易造成项目成本管控的失控。

另外在工程施工过程中，除合理损耗以外，单位工程验收不合格，质量不过关导致的返工风险，施工场地不够产生的额外租地费用等情况都需要进行合理预测考量。

EPC 总承包项目多为大型建设项目，工期往往在两年以上，工期越长，人工费以及原材料价格波动风险越高。

从图表中我们能直观看出，2016 年以来，主材价格波动都较大。如果 EPC合同内人工、主材价格未附调差条款，业主认为人工、原料价格涨跌的风险均已包含在合同价内，那么这些人工材料价格的上涨或下跌都将直接影响到 EPC 项目的盈利能力。

（四）资金周转风险

随着市场发展，国家政策的管控，业主银行贷款的难度大幅上升，新签订的EPC 合同工程款的支付条件以及比例愈发苛刻，产生拖欠款的风险越来越高。而总承包单位为了能够抢占市场，往往只能自行出资垫资。

例如我司某 EPC 项目，收款条件仅为业主每月确认工作量的 60‰ 。而实际支出方面，由于农民工工资相关政策的出台，许多劳务单位现场民工工资均按月按实支付，付款比例往往超出 60% ，导致收支比例失衡，再加上业主审核工作量不及时等拉长承付期，甚至工程款拖欠，总承包单位很容易产生资金周转的风险，一是给现金流带来压力，二是项目也会产生高额的资金占用成本，从而直接影响项目效益。

三、加强项目策划，化解风险

那么，EPC 项目应该如何通策划来避免上述风险，提升项目运行管控呢，我们可以加强以下几个方面的建设：

（一）设计、施工环节“ 紧密相连”

EPC 项目作为总价包干项目，由于业主仅提供整体理念和功能性需求，无对应招标蓝图和清单，无法确认工程量及专业工程成本，项目边设计边施工，往往会导致初期设计费用和最终结算费用不匹配。而我们的项目策划，拘泥于传统发包模式的定式思维，往往也会忽略对设计这部分的策划。

在项目初始阶段，在满足业主基本要求的前提下，总承包需与设计单位编制出既便于施工、又节约投资的设计方案。招标阶段已确认的方案进一步方案优化，招标阶段未确认方案需要深度参与施工图的设计：

1、在施工图初步设计阶段，项目提前介入与设计方进行沟通，根据中标金额拆分提出各分项工程限额设计要求并明确各分项限额设计金额。

2、根据初步设计图纸进行测算，与限额设计金额进行对比，严格把控概算指标：若不满足，则进行优化设计调整，直至满足限额设计要求;若满足，则进行下一步施工图送审工作。如发现有超过概算的部分，应及时与业主及设计单位沟通，进行降标处理。

3、督促设计单位及时地提供设计方案及图纸。同时,要求材料、施工部门一定要提前介入，确保工程设计质量：首先要确保设计方案质量，提高设计方案的可行性和合理性，要高度重视工程方案设计、初步设计工作，提高各阶段设计文件的深度；在各个设计阶段，要强调设计对项目成本的制约因素，合理把握设备选型和设计方案的确定，合理考虑新材料、新工艺、新技术的合理性和经济性。

下图为我司某EPC 装配式项目，通过设计方案的优化，所形成的项目效益编号 3

（二）工期策划应“ 内紧外松”

施工总进度计划应“ 内紧外松” ，过程中动态调整，不能超过合同总工期是底线。

1、设计进度是确保项目顺利推进的基础和保证，所以将设计进度管理纳入EPC 工程总承包项目工期管理之中，使设计各阶段的进度计划与询价采购、现场施工及试运行等进度相互协调、相互融洽，确保设计进度能满足设备材料采购、专业工程施工招标进度计划要求，能满足工程建设总工期目标要求。

同时，在项目实施过程中，由于主要设备和材料受设备制造周期、运输或经济形势的约束，工程设计进度要充分考虑以上因素而加以调整。因此在编制设计进度时，要充分考虑设计工作的内部逻辑关系、各专业间的协调配合及交叉衔接，要给设计进度计划留有一定的余量，避免设计周期太短造成设计错误多、影响工程造价、影响采购进度、制约施工进度等。

2、从EPC 项目确定后，设计单位就应该会同施工单位对整个项目进行梳理。在各阶段施工前，应提前将该阶段的设计图纸出具给业主确认，将图纸提前下发给施工单位进行招标，确保在施工前可以将确认版图纸下发到施工单位，不影响到工期。

设计单位还应在现场安排专业设计人员，一方面根据现场实际施工进度排出设计出图进度计划，定期纠偏并与公司及时汇报，确保施工图出图进度；另一方面，在施工过程中，一旦施工单位提出某项工艺或施工节点存在优化的方案，设计驻场人员应及时给公司反馈，并将优化方案及时与业主协商确认，以正式变更文件的形式下发给施工单位，从而起到设计优化节约成本的作用。

3、对施工环境进行充分评估和准备，确保施工进度不受环境因素的影响对设备材料供应进行提前规划和准备，确保设备材料供应的及时性。

总之，通过设计工期的加持，合理安排相应工期要求，严格控制形象进度，及时纠偏，避免各分包及业主方对我司的反索赔 。

（三）成本策划为“ 重中之重”

由于 EPC 项目是工程的设计、采购、施工工作全部由总包单位负责，在提高利润的目标下，更应该注重成本的管控。

1、首先必须明确设计阶段在 EPC 项目实施工程中起领航作用。

设计阶段的造价管理是影响工程造价管理的关键因素，是整个项目运行管理的垫脚石，是控制工程总造价的关键所在，项目团队必须重视。根据概算明细，拆分出各专业分包工程的造价金额，作为限额设计指标。在限额设计过程中，造价人员应和设计人员相互配合，应对设计成果进行分析，核查是否满足限额要求，若出现超限的情况应组织多方进行设计方案的改进，以此循环并改进，确保最终的结算金额不超过合同的限额。

传统项目的策划，指定分包由于都是业主方指定，总承包单位仅需要控制各家指定分包的配合费率，将控制成本的重心依旧放在土建部位。而 EPC 总承包项目的策划需要将整个工程拆解开，根据初步设计概算对各专业进行分解，细化到每个部位分包的利润情况。通过对项目目标的拆解，也能一定程度上降低施工及设计风险，项目依照“ 投资总量控制、专业限额设计” 的原则，严格控制各分部分项的目标成本。

还可采用风险转移的方法，分包招标中采用总价包干形式，并采用比价形式，选择价格合理的分包，在分包合同将总承包合同中的价格风险条款写进分包合同中，将风险转移给分包单位。

2、各项成本还需要考虑实际招标及施工时相比预算市场价格上涨下跌波动的风险，成本管控留有余地。

项目首选需要对市场材料、人工价格进行充分了解，结合价格和质量进行科学选择。与供应商建立长期稳定的合作关系，确保材料供应的稳定性和质量。如钢筋、商品砼等主材，我司采取集中采购的方式。在进行合理的比价后，大批量的从某一个或两个公司进行采购，在长期保证材料质量和提供材料及时性的同时，尽可能地降低了材料采购价格，减少材料成本。

另外业主一般也会对品牌有要求。项目提前与业主沟通品牌要求，尽可能可能采用总价低选用名牌总价高采用非名牌谈判的策略，尽可能降低材料成本。

3、加强合同管理是EPC 项目成本管控的基本保障。

项目合同管理主要体现在对业主要寻找总承包合同的漏洞，努力争取相应的效益，对分供商合同要完善及严密，避免因漏洞对项目部造成额外的亏损支出，如：（1）仔细研究总承包合同及招标图纸、技术规范要求、寻找合同中对项目的有利条款。首先需对招标文件与综合价格特征描述对比，防止综合单价价格漏项及报错，若有漏项需及时针对风险给出相应对策。（2）由于大部分EPC 项目为定额计价下浮模式，因此在项目分包工程招标时需准确定位分包工程预算价格水平。（3）EPC 总承包模式，索赔机会相对较少，内部协调沟通事项较多，施工过程中需严格把控形象进度，避免业主方的反索赔，对项目效益造成不良影响。

（四）资金策划是保证项目正常运营的“ 血液”

随着经济市场的低迷，近年EPC 项目合同的支付条款愈发苛刻。再加上EPC项目承包范围较多且无指定分包，所以对于资金管理运作是相当重要。

1、强化项目资金筹划力度和监管力度

项目开工前做好资金筹划，在项目施工各阶段制定详细的付款计划，并根据计划去实施。项目各条线应积极合作，精准测算项目现金流，按照项目工期合理安排资金支付。在项目建设前期，根据工程的工期、特点、条件、收款等因素做好全周期的项目资金规划，通过整理分析各种数据，测算项目各关键节点的现金流入和现金使用情况，因地制宜采取有效措施降低成本、提高效率。

项目要极度重视清欠，积极沟通及准备相关资料，及时实现资金回笼。施工生产、技术、商务、财务等各条线应积极做好验工计价工作，积极与业主单位进行沟通，合同内应收款项应抓紧办理验工计价，加快交税开票效率，尽快把票送到业主手里，从