组织与人力资源管理在企业的核心价值

一、组织的概念

从巴纳德对于组织三要素（共同目标 + 信息沟通 + 员工贡献意愿）来看：组织是在时间上具有连续性的集体行为和相互作用的集合，有意识加以协调的两个或两个以上的人的活动或者力量的系统，本质上组织是一个员工贡献和组织诱因的动态均衡系统；沟通的目标具有高理性（inpersonal）、向外性（external）和长期性（long-term），而员工的协作意愿具有个人性（personal）、向内性（internal）和短期性（short-term），这两类属性几乎相反的要素想要和谐相融，必须依靠中间的协作和信息沟通才能实现。

组织的目的是提升效率（对于员工贡献意愿，就是正确地做事）和效能（对于组织目标，就是决策做正确的事），利用有限资源，适应变化，最终实现可持续发展。而组织的可持续发展 Σ=Σ 战略 * 组织能力* 领导力。

那什么是组织能力呢？组织能力是企业的无形资产，是指开展组织工作的能力，即企业在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。本质是员工通过执行来帮助企业获得竞争力的集成能力，它是战略落地和执行的系统化的打法，标志着整个组织的集体战斗力，深深根植于组织内部而非个人，持续给企业、客户和社会带来长期价值；是一种明显超越竞争对手，难以复制的能力；组织能力的打造是一把手工程，比战略制定更复杂、更耗时、更具挑战，需要借助战略人力资源管理（SHRM）。

二、人力资源管理的概念

1. 管理的本质：首先明确的是组织的本质，是一种合作关系，而管理的核心和本质就在于维护合作关系，这是管理世界内在统一的根基；管理者在组织中主要的职责是协调与沟通，管理的职能是鼓舞士气，形成激励机制，加强对员工的引导、监督、检查、教育培训和威慑。

2. 人力资源管理（HRM）作为管理的一部分，是指企业以战略为指引，明确员工管理理念和原则，通过一系列的管理职能活动对人力资源（员工）进行有效地获取、开发、利用与保持的过程，包含李念、政策、制度、做法几个层次；具体包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等多个职能模块。以中广核集团为例，在人力资源规划方面，需根据其核电和新能源的工程建设、运营维修与后勤服务覆盖范围不断扩大的战略需求，预估未来不同地区、不同业务板块所需的各类人才数量与专业结构，如电力工程师、运维人员、市场营销人员等。在招聘环节，通过校园招聘、社会招聘等多种渠道吸引优秀人才，采用严格的选拔程序确保所聘人员具备相应的知识、技能与素养。

3. 上文提到的支持组织能力建设的战略性人力资源管理（SHRM）是指为了使组织能够达到战略目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。它是一种将人力资源管理与组织战略相结合的管理理念，要求人力资源管理HRM（如招聘、培训、绩效管理等）与组织的长期战略目标相匹配，并且为战略目标的实现提供长期支持。

SHRM 要求始终聚焦战略，为企业战略的落地服务，落地主要依靠员工能力、动力和配套措施，即组织能力三角的 A（abilities，员工能干？）M（motivation 员工愿干？）O（opportunities 组织容许？）

会不会？

三、人力资源管理HRM 对于组织能力的功能和价值

（一）保障员工机会（Opportunities）

人力资源职能管理通过组织设计、集权分权设计和流程设计、信息系统、非正式沟通设计和沟通场景数字化转型能够为员工发展和效率提升，提供机会和空间。

（二）提升员工能力素质（Abilities）

精准的人力资源规划与有效的招聘选拔机制，为组织提供合适数量与质量的人才。不胜任退出制度为人才新陈代谢速率提供了一定的保障；培训、开发、保留、多元使用战略人才也是 SHRM 保障员工能力在线和队伍建设的重要活动和功能。如中广核集团，为适应快速发展的数字技术与激烈的市场竞争，持续投入大量资源对员工进行企业数字化转型培训。从 5G、数字孪生、Python 编程、RPA机器人、大数据、AIGC 等技术原理与应用到新时代世界贸易格局、能源市场营销策略、电网电价竞争技巧以及职能服务管控等全方位的培训课程，提升员工在技术、业务、管理等多方面的能力素质。这不仅有助于员工个人的职业发展，更使得企业在技术创新、产品服务质量提升等方面保持领先地位，增强企业整体竞争力。

（三）激励员工创造绩效（Motivation）

通过建立完善的绩效评估体系，对员工在业务拓展、风险控制、客户服务等方面的工作表现进行量化评估，并与薪酬调整、奖金发放、晋升机会等挂钩。员工为了获得更好的绩效回报，会积极努力工作，主动拓展业务、优化服务流程、降低风险，从而推动企业整体业务绩效的提升等。另外，积极营造良好组织文化，在员工关系管理与企业文化建设方面发挥着关键作用。通过组织丰富多彩的员工活动、建立畅通的沟通渠道、重视员工的职业发展与福利保障等措施，营造积极向上、团结协作的组织文化氛围。员工在这种文化环境中，感受到企业的关怀与尊重，增强对企业的认同感与归属感，从而更加愿意为企业长期服务，提高员工队伍的稳定性，减少企业因人员流失带来的成本与业务中断风险。

四、人力资源管理是企业组织战略落地的策略和手段

（一）战略分解与人才规划对接

企业战略确定后，人力资源管理负责将战略目标分解为具体的人力资源需求与规划。以中国广核集团为例，其战略目标是加快建设以核能为特色的世界一流清洁能源企业，其实施路径是“核能产业率先建成世界一流，引领带动集团全面建设世界一流”；人力资源部门根据这一战略，分析在新型反应堆发电研发、新能源利用技术创新、国际市场开拓等业务板块所需的高端科研人才、技术工人、国际化营销与管理人才等。制定相应的人才招聘、培养与储备计划，确保人才队伍能够支撑战略业务的开展，如加大对新能源专业高校毕业生的招聘力度，与国内外科研机构合作开展人才交流与培训项目，为战略目标的实现提供人才保障。

（二）绩效体系与战略目标协同

绩效管理体系依据战略目标设定关键绩效指标（KPI）。例如，中广核集团成员公司大亚湾核电公司，在推进公司安全生产和数字化转型战略时，将上网电量、集体剂量、电网强损、核安全相关生产设备可用率和故障率、研发新型智能产品和数字化场景开发等目标纳入各部门与员工的绩效考核体系。员工与部门的工作方向与重点围绕这些战略 KPI 展开，通过绩效激励机制促使员工积极投入到安全生产技术规范执行、智能化生产工艺改进、绿色智能产品和管理服务的创新等工作中，从而保障公司战略的有效实施，使大亚湾核电在外部核安全监管要求日益严格、市场对高品质用电需求不断增加的环境下保持竞争优势。

（三）组织变革与战略转型适配

在企业战略转型过程中，人力资源管理推动组织变革。中广核集团在组织变革中，采取了以下与战略转型适配的人力资源管理措施：

（1）构建岗位能力素质模型：通过分析不同岗位所需的能力素质，明确各岗位的核心能力、需达到的水平及相对重要程度等，为人才选拔、培养、绩效管理等提供科学依据，确保人力资源与战略转型需求精准匹配，如在校园招聘和干部选拔竞聘中，依据此模型筛选出符合要求的人才.

（2）加强人才培养体系建设： ① 专业化核电人才培养：建立以核电学院为龙头的全方位、多层次培养体系，涵盖管理培训、核电运营培训、核电工程培训和与高校联合办学等，为核电发展输送大量专业人才，满足集团在核电领域的战略发展需求 . ② 校企合作与产学研融合：与高校开展深度合作，如与西安交通大学签署人才培养意向书和博士后联合培养框架协议等，共同探索构建产学研深度融合的新模式，为集团战略转型储备各类专业人才，聚焦国家战略需求，开拓企校合作新路径。

（3）优化人才招聘策略： ① 拓展招聘范围：招聘对象涵盖不同学历层次，且专业限制较少，如2024 年秋招大专起报，工学、理学、管理学等多专业均可，扩大了人才选拔的范围，吸引更多不同背景的人才加入，以适应多元化业务发展需要。 ② 提高薪酬待遇与福利：提供具有竞争力的薪资和完善福利，如本科起薪 17 万起，硕士 19万，博士24 万，还有五险一金、免费食宿等，增强对人才的吸引力，有助于招聘到符合战略转型要求的高素质人才.

综上所述，组织是实现目标的人员集合体，人力资源管理是组织运营的关键要素。人力资源管理通过多种功能为组织创造价值，并作为战略落地的核心策略与手段，从战略规划到执行的各个环节都发挥着不可或缺的作用，是企业在复杂多变的市场环境与激烈的竞争中取得成功的重要保障。