S公司财务管理模式优化研究

S 集团股份有限公司成立于 1990 年，作为国内家电零售行业的领军企业，在互联网的大背景下，持续推动智慧零售和场景互联策略，不断探索新零售业态发展之路，实现了全渠道在线销售和客户整合，提供消费者多样化的购物体验，强化“服务+生态”发展模式，推动企业高质量转型升级和可持续发展，为消费者创造更加美好的生活方式。

（二）财务共享项目发展历程

公司早在2007 年建立了财务共享服务中心，至2011 年，处于财务共享服务中心的构建和探索阶段，该阶段取得的经济效益相对来说不够稳定，创造的财务效益也还不够明显。2012—2017 年，S 公司的经济增长处于快速发展阶段，管理费用率下降，财务共享中心显著降低运营成本，财务效益得到有效提升。2018-2024 年进入转型挑战期，营收下降及经营风险累积促使公司2023 年后聚焦“降本增效”，推进智能财务中台与RPA 技术，2024 年第四季度扭亏为盈。

二、S 公司财务管理模式现存问题

（一）涉税环节风险蛰伏

在税务管理方面，由于分支机构与总部共享中心信息割裂，缺乏统一税务口径，多地业务交叉，税种复杂，财务人员对政策理解偏差容易引发纳税申报错误等问题，损害企业信誉。

在票据管理环节，S 公司通过票据影像系统进行信息传递并将原始票据单独保存归档，实现数字化流转，但影像系统未能完全消除区域操作差异等问题，各分支前端业务人员对票据合规性审查标准不统一，原始凭证属地化管理与共享中心集中处理存在合规冲突。

（二）风险防范机制薄弱

S 公司实施财务共享模式进行资金管理后，原有模式得到重要调整，总部集中融资，子公司零杠杆，资金池管理下，总部承担全部融资风险，缺乏风险对冲机制，一旦总部流动性紧张，整个集团资金链断裂风险极高。这一模式还易出现资金管理滞后等问题，导致对资金成本的敏感度降低，资金使用效率下降，容易出现盲目扩张的情况。

此外，公司外部融资渠道单一，过度依赖银行授信，缺乏多元化融资结构，利率波动容易影响企业资金，增加财务成本不确定性。

（三）人员培养与考核制度不完善

S 公司应用财务共享模式后，所有核算任务由财务共享中心完成，共享中心岗位分工过细，人员技能单一，“财税+IT”复合型人才稀缺，面对复杂业务场景，无法独立完成跨系统、跨税种处理。

并且，公司财务共享中心缺乏专门员工奖惩机制，共享中心考评、晋升制度缺失，导致员工对工作的满意度下降，离职风险增加，组织变革推进缓慢。

（四）流程设计与业务环节协同不足

S 公司业务经营范围较广，行业形态不同，业务发展阶段各异，流程设计需要多个部门和业务板块共同合作，公司没有从流程的实际业务场景入手，前端业务系统与财务共享平台未打通，业务操作难以匹配，无法满足不同部门之间的个性化需求。从流程的执行与监控来看缺乏统一主数据标准，导致企业内信息流程整合程度较差，降低了财务工作效率。财务共享制度流程在实际实施过程并不到位，影响财务共享中心日常工作的顺利进行。

三、S 公司财务管理模式优化路径

为破解传统共享模式瓶颈，提出以“数字化、智能化、协同化”为核心的四维度优化路径，构建“风险可控、人才适配、业财融合、战略赋能”的现代财务管理体系。

（一）以信息化为底座，加大信息化建设力度

1、聚焦数字化管理与自动化平台建设

搭建业财数据中台，将前端业务系统与财务共享平台通过 API 接口联通，形成“业务事件→财务凭证→资金流水→报表分析”的实时数据链路。通过可视化仪表盘对收入、成本、毛利、现金流等关键指标进行分钟级监控，为管理层提供决策支持。

2、部署 RPA 数字员工

在应收、应付、费用报销、资金结算等高重复性领域引入RPA 机器人，建立“数字员工”管理制度，统一规范机器人运行流程与异常处理机制。RPA 与供应链系统集成后，可实现“订单→发货→开票→回款”全流程自动

化，将人均处理效率提升40%以上，同时减少人为差错。

3、构建“无纸化+智能识别”闭环

升级影像管理系统，对发票、合同、单据等原始凭证实现自动采集、分类、验真、归档，解决分支机构票据传递周期长、合规审查标准不一的问题。通过电子发票全场景应用，将税务风险防控前置到业务端，实现发票数据与税务申报系统实时对接，降低重复申报与虚假抵扣风险。

（二）以风控为核心，构建智能风险战略管理系统

1、建立集成化风控信息平台

运用大数据+AI 构建覆盖“宏观环境—行业风险—企业账务—业务操作”的四级风险指标体系。平台对接税务、银行、工商、舆情等外部数据源，自动识别异常交易、税负波动、资金集中度风险，实现风险阈值动态预警。

2、强化常态化监督与风险防范机制

建立健全监督体系，为有效预防集团下属公司因合同纠纷产生的银行账户冻结、大额资金划扣等风险，部署前置防范策略，将业务核算分析纳入部门例会机制。强化以报表质量为核心的多部门交叉审核，形成常态化的风险防范机制，实现风险防范长效化。

3、健全账表责任与流程审查体系

推行“会计科目责任制”，对凭证编制、报表出具、纳税申报等关键环节设置责任人及复核节点。每月开展“三归零”专项审计即差错归零、逾期归零、风险归零，并将审计结果与组织绩效挂钩，形成闭环整改机制。

（三）以人才为支点，培养业财融合的复合型人才队

1、构建组织与员工的双维度绩效考核体系

建立组织与员工双维度考核体系，组织考核以商业价值为导向，员工考核则依托信息系统数据，遵循平衡和谐、权责一致、少而精原则，形成有效驱动力。细化职能分类，通过跨职能轮岗促进财务人员深度理解业务，并通过系统化培训，提升员工职业发展能力，培养复合型管理人才。

2、建立业财融合为导向的人才培养机制

为支撑财务共享中心的高效运作与持续发展，将财务人员分为“共享财务”、“业务财务”、“专业财务”，每年强制轮岗10%人员，避免技能单一化。同时通过系统化的专业技能提升和职场能力发展培训机会，有效保证员工职业发展能力，为企业持续培养和储备具有复合能力的管理人才。

（四）以流程为抓手，建立高效协同的财务管理系统

1、强化流程标准化与动态优化

理清数据在各个系统内运行、传递及关系，通过标准化流程实现业务流、信息流与资金流的整合，职责边界以流程手册固化，每半年依据新业务场景迭代更新。与采购、销售、人力等部门签订服务水平协议，明确财务共享中心响应时效，超时自动触发系统预警并计入部门考核。

2、业财一体化决策支持

以周为单位滚动更新销售预测、采购计划、资金计划、利润预测，将预测偏差纳入业务单元考核，驱动业务主动协同财务目标。结合特殊场景，实时展示库存、毛利、现金流指标，帮助业务快速调整策略。将财务管理流程贯彻于业务流程中的方方面面，实现财务共享模式与企业战略的高度统一。

参考文献：

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作者简介：

尹丽（1974—）女，汉族，吉林省长春市人，职务：吉林建筑大学教师，职称：副教授，学历：硕士研究生，研究方向为财务管理。