建筑工程造价成本控制与风险管理策略分析

基于城市化的进一步发展，建筑工程数量增多，不过因为建筑工程有着一定的复杂性和繁琐性，因此增加了造价控制的难度，使其面临着十分严峻的风险。建筑工程极为复杂，本身涉及到了多个方面，为了让建筑项目能够在规定期限内完成，关键在于加大建筑工程造价控制力度，促使建筑项目高质量开展，将经济效益发挥到最大化。

1、项目案例

以某大型商业综合体项目为例，该项目总建筑面积约25 万平方米，项目定位为城市新地标，设计新颖，结构复杂，采用了大量的异形钢结构、玻璃幕墙和智能建筑系统。项目初始批复的总投资预算为18 亿元人民币，合同计划工期为28 个月。

（1）在招标与合同签订阶段，采用最低价中标法确定了施工总承包单位，中标合同金额为 15.2 亿元。合同为固定总价合同，但对风险分担条款约定模糊，例如，仅简单约定“政策性调整”可调价，但对主要材料比如钢材、混凝土价格波动超过±5%时如何调整未作明确规定。同时，甲方为加快进度，在招标时提供了并未完全成熟的施工图，合同中约定“按最终版施工图执行”，埋下了大量变更隐患。

（2）在施工阶段，由于设计深度不足，施工过程中因图纸错误、功能调整、甲方需求变化等导致的工程变更高达350 项，累计签证金额预估达到 1.8 亿元。许多变更属于“边施工、边设计、边修改”的三边工程模式，导致大量拆改、返工。项目施工中期，遭遇全国范围内的钢材、水泥等主要建筑材料价格异常上涨。钢材价格从签约时的3800 元/吨最高涨至5800 元/吨，涨幅超过 52% 。由于合同条款不清晰，承包商坚持要求按实调整，双方陷入漫长的价格争议和谈判。频繁的变更、材料供应不及时以及价格争议导致的停工磋商，使得项目进度远远落后于计划。至第24 个月时，实际进度仅完成计划的 60% ，项目已实质上处于半停滞状态。甲方项目部和管理公司需要处理海量的变更单、索赔文件和经济争议，投入了大量人力物力，管理成本超支约2000 万元。

（3）项目结局。至原定竣工期，项目仅完成主体结构，幕墙和内部装修尚未大规模开始。经初步核算，项目总成本预计将突破21 亿元，超支3 亿元，超支比例高达 16.7% 。工期预计将延误至少14 个月。不仅面临巨大的投资损失，还需承担对已签约商户和业主的巨额延期赔偿，项目预期的投资回报率化为泡影，企业品牌声誉也受到严重损害。

2、存在的主要问题分析

2.1 前期决策与设计深度不足

成本控制的重点应在项目前期，据统计，设计阶段影响项目造价的可能性高达 75%95% 。本项目为赶工期而压缩设计周期，放弃了价值工程这一关键环节，导致设计成果本身在经济性和可施工性上存在天然缺陷。追求“高、大、洋”的设计方案，忽视了成本限额，为后续的天价变更和材料成本埋下了伏笔[1]。合同作为双方博弈的准则，本应清晰界定风险分担，比如物价波动、地质条件、法规变化等，但本项目合同在最重要的价格风险分担上留下了巨大漏洞，导致在风险事件发生时，缺乏有效的处理依据，只能陷入无休止的扯皮。

2.2 过程控制失效，动态管理缺失

在施工阶段，对变更缺乏严格的审批流程和控制机制。变更的提出、论证、审批和实施处于混乱状态，很多变更的技术经济论证流于形式。“三边工程”模式彻底打乱了施工节奏，导致效率低下和资源浪费。同时，项目缺乏一个动态的、实时更新的成本监控系统，成本超支往往在事后才被发现，失去了纠偏的最佳时机。

2.3 风险意识淡薄，风险应对被动

整个项目管理团队，尤其是决策层，风险意识严重不足。对于“材料价格异常波动”这种常见且高发的市场风险，既未在合同中进行事前约定，也未在事中准备任何应急预案，当风险真正来临，只能被动应对，从管

理者沦为“救火队员”，付出了巨大的时间和金钱代价。

2.4 信息沟通与组织协同障碍

甲方、设计、施工、监理、造价咨询等各方之间存在严重的信息壁垒。设计变更未能及时、准确地传达给造价人员进行测算，现场的情况也无法快速反馈给决策层。缺乏一个统一、透明的协同管理平台，导致决策滞后，效率低下。

3、建筑工程造价成本控制与风险管理策略

3.1 全过程成本控制策略

（1）投资决策与设计阶段。在初步设计开始时，就将投资估算目标分解到各个专业和单位工程，要求设计师在给定的投资限额内进行设计，并对突破 拥有 决权 组织设计、施工、造价专家对设计方案进行深入的功能成本分析，寻找在满足必 价值的替代方案，使用国产优质品牌替代进口品牌、优化结构布置。提高设 号 期，推行BIM 技术进行三维协同设计，提前发现并解决各专业之间的“错、漏、碰、缺”，将大量 题消灭在图纸阶段，从根本上减少施工阶段的变更[2]。

（2）招投标与合同签订阶段。采用综合评标法，摒弃单一的最低价中标，将投标报价、技术方案、企业业绩、信誉等纳入评标体系，选择技术能力强、信誉好、报价合理的承包商，建立合作的基石。制定严密的风险分担合同，采用成熟的合同范本，针对项目特点编制专用条款。必须明确约定主要材料价格波动的调整公式、调整范围、调整时间节点，明确变更和签证的计价原则和审批流程，明确工期延误的责任界定和赔偿办法。

（3）施工阶段。建立动态成本监控体系，运用信息化手段，将目标成本、合同价、已发生成本、待发生成本、变更签证金额等整合到一个动态台账中，每月出具《成本动态分析报告》，实时反映成本偏差，并预警超支风险。严格变更签证管理，建立“先估价，后审批，再施工”的变更铁律[3]。任何变更都必须经过技术必要性、经济合理性和工期影响的联合评审，由甲方、监理、施工方共同确认后方可实施，严格控制“口头指 ”，所有指令必须书面化、流程化。

3.2 全周期风险管理策略

对于高风险且难以承受的活动，选择规避策略。例如，在本案例中，通过深化设计来规避施工阶段的大量变更风险。转移是通过合同、保险等方式将风险转移给第三方。例如，购买工程一切险、第三方责任险。在合同中明确将材料价格风险部分转移给业主或全部转移给承包商。接受是对于发生概率低、影响小的风险，可以制定应急储备来主动接受。风险不是一成不变的，应定期回顾《风险登记册》，监控已知风险的状态，识别新的风险，并评估风险应对措施的有效性，及时进行调整。

4、结语

综上所述，在建筑项目管理过程中，建筑工程造价控制及为重要。成本管理和风险控制是十分关键的两方面，成本管理和风险控制应当相辅相成、相互整合，从而形成完善的建筑工程造价控制体系，达到项目稳定开展的目的。

参考文献：

[1]刘静.王磊.基于风险矩阵的建筑项目成本风险管理研究[J].工程经济.2024, 30(6): 35-38.

[2]赵刚.施工阶段工程变更对造价的影响及控制策略[J].建筑技术.2024, 53(2): 210-213.

[3]陈曦.李娜.吴敏等.BIM 技术在工程造价动态控制中的应用研究[J].施工技术, 2024, 50(11): 89-92.