县级公立医院绩效管理的应用探讨

摘要：在县级公立医院绩效管理是重点难点,良好的绩效管理助于医疗服务质量的提升，医疗盈余率的提高。绩效管理要成立专门的组织、绩效目标要和战略目标相吻合,注重绩效指标的导向作用。关键词：绩效管理绩效指标绩效考核

当前公立医院正面临三重生存压力：一是医疗服务市场竞争白热化，民营医院和互联网医疗平台分流患者资源；二是财政拨款仅占医院收入不足 10% ，且医保实行总额预付制；三是药品耗材零加成政策导致年收入减少 15%-20% 。在此背景下，公立医院必须构建符合公益性导向的绩效管理体系——通过将CMI 值、四级手术占比等质量指标与绩效挂钩（权重建议≥ 40%) ），在保证医疗质量的前提下，将运营效率提升 20%-30% ，最终实现社会效益与运营可持续的动态平衡。这种改革需要配套建立DRG 成本核算系统（如已试点医院的病种成本偏差率控制在8%以内）和弹性编制机制，方能在政策约束与市场冲击中找到生存发展空间。

一、绩效管理的概念

绩效管理作为现代医院管理的核心工具，是通过KPI 平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）等科学方法，将科室运营目标与医院战略规划系统衔接的管理机制。其内涵包含两个维度：基础层面强调对科室及员工工作数量（如门诊量、手术台次）与质量（如治愈率、并发症率）的量化评估；进阶层面则构建了以工作量（DRG权重值）、运营效益（收支结余比）、服务质量（患者满意度）、成本控制（百元医疗收入耗材比）、学科发展（科研项目数）等多元指标为核心的动态考核体系，并将考核结果直接关联绩效奖金分配。这种管理手段既保障了医疗服务的公益性，又通过经济杠杆实现了资源优化配置，最终推动医院实现社会效益与运营效率的双赢。

二、绩效管理实施注意问题

(一)管理领导组

强大的管理机构是绩效管理有效开展、顺利实施的基础。绩效管理是高层决策、领导层要足够认识、院领导要亲自抓[1]。成立以院领导为首的绩效管理领导组。

(二)绩效分配的导向作用

绩效分配有很强的导向作用，我们想让大家往哪个方向努力，就加大哪方面的指标权重，或者给予较高的绩效点数……，比如为提高医疗业务工作内涵质量，医院可在临床科室绩效分配中将疑难危重风险作为调控因子，调整相应的基本工作量、按照调整后的工作量计入科室的绩效目标值[2]。

(三)后勤管理

后勤科室工作难以量化、若不加强管理就会有吃大锅饭，迟到早退、消极怠工的现象。后勤科室我们要定岗定编，2 个人可以完成的工作，绝不用 4 个人，让每一个员工发挥应有的作用，做到人尽其才。另一方面可施行打卡上下班，阻止散慢。可以轮岗的实施轮岗、利于减少闲人、增加职工满意度。

(四)遵循渐进

绩效优化与改革作为医院管理的系统性工程，其影响维度既包含分配机制（如将收支结余占比从 60%降至40%）、考核指标（新增CMI 值、DRG 组数等质量权重）等制度层面的重构，也涉及员工薪酬结构（绩效奖金占比提升 20%30%) ）、职业发展路径等个体利益调整。这种变革必然打破原有利益格局——某三甲医院改革案例显示，外科系统因手术分级调整导致15%医师收入下降，而药学部因取消药品加成需重新定位价值创造模式。更需警惕的是，若改革推进速度超过组织适应能力（如季度内完成全员考核体系切换），可能引发临床科室消极执行（处方点评依从率下降 40%) ）、行政岗位抵触配合等连锁反应。因此，必须建立过渡期缓冲机制（如设置6 个月政策适应期）、配套职业转型培训（年均20 学时/人），并通过职代会等渠道收集反馈意见（建议每月1 次专题沟通），方能将改革阻力转化为发展动力，最终实现医院战略目标与员工个人价值的协同提升。

三、绩效管理方法

关键绩效指标,是在众多的考核指标中对医院或科室绩效影响力巨大，对医院或科室的发展至关重要的指标。关键绩效指标是在某一方面的众多指标中、选择的最具代表性的，数量不可过多，控制在 10 个以下，数量过多不好掌控，也失去了关键绩绩效指标的引领作用。此方法可单独使用，也可结合其他方法一起使用。

四、绩效考核指标(一)绩效考核指标选择

考核指标是一项重要因素，能否合理客观的选取它，决定了绩效管理的效能、能否有良好的影响。

(二) 绩效指标

绩效指标权重是指某一指标在整体指标中所占的份额、它反映出某一指标在整体指标中的重要性及地位，权重的大小直接决定某一指标发挥引领作用的大小。单项绩效指标权重一般设定在 5%-30%_<^- 间，对于有些特别重要的考核评价指标，我们可以提高其在整个体系的权重。

五、结束语

公立医院绩效管理作为现代医院管理的核心工具，其专业性与复杂性体现在三个维度：首先，在技术层面涉及KPI 设计、平衡计分卡（BSC）等专业工具的应用，需要兼顾医疗质量（如 DRG 病种难度系数）、运营效率（如床位周转率）等多维指标；其次在管理范畴上，需协调临床、医技、行政等多部门目标，形成战略-科室-个人的目标传导链；更本质的是其作为持续性改进系统的特性，要求建立计划-执行-评估-改进的PDCA 循环机制。这种系统性特征决定了其成功实施必须突破传统考核的局限，需要院长办公会、科室主任、一线医护人员的全员参与，以及至少3-5 年的持续优化周期。当前我国尚未形成统一模式，国家卫健委《关于加强公立医院运营管理的指导意见》也强调分类指导原则，这种现状既源于我国区域医疗资源分布的差异性，更与医院所处的发展阶段密切相关——新建医院侧重规模扩张，三甲医院则需强化疑难重症救治能力，这种差异化需求要求绩效管理必须与医院战略定位深度耦合。 在构建适配型绩效管理体系时，医院需重点把握六个关键环节：首先需明确战略定位，如某省级肿瘤医院将五年内建成区域诊疗中心目标分解为科研项目数、外埠患者占比等可量化指标；其次要建立分层考核机制，临床科室侧重 CMI 值（病例组合指数），行政科室则考核流程优化贡献度；第三需设计动态调整机制，如某市立医院每季度根据医保政策变化调整病种权重系数；文化融合方面，可借三级医院将患者满意度与医护晋升挂钩的实践；财务约束维度，需设置药耗比、检查阳性率等管控指标；最后要建立反馈闭环，三级医院通过绩效面谈将考核结果转化为个人发展计划（IDP）。值得注意的是，实施过程需警惕三个常见误区：一是简单套用企业 KPI 导致医疗公益属性弱化，二是过度量化引发诊疗行为偏差，三是考核结果应用单一化。

参考文献：

[1]朱茂峰,刘翠明.公立医院绩效管理存在的问题与对策[J].经济师,2019(12):253-254.

[2]梁亚静.基于 RBRVS 和 KPI 的绩效考核体系研究[D].河南大学,2019.