关于EPC项目劳务分包与专业分包的建议

一、背景：

1、EPC发展趋势：

住房和城乡建设部、国家发展改革委于 2019 年 12 月联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工 程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12 号）。办法提出：建设单位应当根据项目情况和自身管理能 力等，合理选择工程建设组织实施方式。建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。

《“十四五”建筑业发展规划》提出的“十四五”时期发展目标是：初步形成建筑业高质量发展 体系框架，建筑市场运行机制更加完善，营商环境和产业结构不断优化，建筑市场秩序明显改善，工程质量安全保障体系基本健全，建筑工业化、数字化、智能化水平大幅提升，建造方式绿色转型成效显著，加速建筑业由大向强转变，为形成强大国内市场、构建新发展格局提供有力支撑。

2、EPC工程总承包优势：

总承包是工程建设行业未来的趋势，EPC工程总承包与施工总承包模式相比，能更好的降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。由于承包商能充分发挥设计主导作用，有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量。对业主来说合同关系比传统模式简单，组织协调工作量较小，而且责任明确，业主承担风险较低等特点。对承包商而言，承担风险较大，同时获利空间也比较大。

3、EPC项目造价组成分析：

EPC项目中机电专业占建安工程费比重较小，房建、综合体项目机电安装占比约10%-20%，石化项目机电安装占比约20%-40%，而机电安装工程主要是电气工程，以青岛造价管理中心公布数据及公司近期建设的几个项目为案例：

A.青岛市小高层住宅（7-12层）现浇框架结构，简装

二、EPC项目安装工程专业分包（下浮率模式）利弊：

1、优点：

项目成本：

以人才小镇2#作为样本，建筑面积5559.85㎡， 工期一年。大致分析机电工程各专业成本对比。管理人员一年工资按照20万元/人，主要材料大致按照公司联采价格。

A.机电劳务联采+物资联采+管理费（16定额，人工费90元/工日，材料价格采用物资联采价，项目配备大型机械（吊车）3万元/月，用10个月。

B.专业分包成本如下：（16定额全取费，套用信息价，暂定下浮20%）

由数据统计可见专业分包成本比传统模式的劳务分包成本增加：2327832.68-2117481.98=210350.7元，折合建筑面积指标约37.83元/㎡。

项目进度：

针对目前公司的资金状况及相关的招标制度和流程，专业分包往往响应更快一些，尤其面对设计变更或其他突发情况，专业分包更加便利。实际施工中往往也因供货不及时引起窝工等各种争议导致后续结算困难。

项目安全：

基本无影响

双方确权及结算：

专业分包合同施工费和材料费用明确，合同范围内争议较少，利于项目快速结算锁定成本。结合近年来分包结算状况，机电专业劳务分包结算往往存在的普遍问题：工程量与物资领用量差异导致调整工程量或者物资扣款，往往存在因物资供应问题导致分包签证或者争议，后期结算争议较大。

本企业管理：

A.专业分包价格逻辑清晰，项目签订物资合同份数大量减少，施工过程中材料批价相应减少，降低商务、物资、法务的审计风险，避免陷入“干的多、错的多”的管理误区。

B.另外实际施工中往往因为临时的变更或者物资合同遗漏个别材料，因时间紧迫、数量太少等原因无法进行招标采购，采用委托分包采购进行材料批价的方式，双方也因价格产生争议，不利于项目履约及公平公正的合同原则，我认为同时也存在劳务采购主材的法律风险。

C.专业分包能节约物资人员招标时间、提高分包结算审核效率，便于公司更高效的运营。

D.因总体分供合同数量降低，投诉或起诉的数量大大降低，利于项目管理。

资金：

A.减少公司资金压力，专业分包单位可以根据工程进度进行物资采购，大大减小公司压力。

B.因公司付款、项目进度等各个方面，往往项目采购后未能及时有效调拨需要解决仓储问题，很难实现零库存，形成库存，占用项目两金。

建筑市场：

A.建筑市场交易是订货式交易，即建筑产品需求者提出产品需求，寻找合适的供给者，生产者再进行生产。灵活的内部管理才能适应多类型的外部市场。

2、缺点：

项目质量：

A.专业分包单位往往争取更大的利润，产品质量存在“降级”或者不合格的情况，以次充好，不利于材料质量控制。

B.施工中因物资进场数量把握不是特别准确，只能通过图纸测算实际工程，若现场监督不到位，可能出现偷工减料的情况。

分包资金压力：

分包成本增加，必然导致分包资金压力较大，若项目付款不及时或分包自身实力不济，可能不利于履约。

公司利润额：

机电变更较多，项目创效很大部分从机电专业进行挖掘，专业分包后若合同约定不明此部分利润可能归专业分包所有。

下浮率测定：

针对不同类型项目，分包成本不一致，需要分别测算下浮率，无法准确确定统一的具体指标。此工作需要公司集中商务及物资人员测算。

公司专业技术能力：

因专业分包，项目人员如果弱化本专业的管理，将会弱化自身的专业技能，可能不利于公司人才培养。

采用专业分包的管理措施：

针对利弊，运用SWOT分析方法梳理专业分包的决策

制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。采用WO战略，具体从以下几个方面进行管理。

1、现场管理：

加强物资进场验收管理，确保材料规格、型号、品牌等满足要求，及时进行取样检测，确保质量，对于分包施工过程加强监管，杜绝偷工减料情况发生，确保项目工程质量。

2、下浮率：

虽然不同项目的下浮率需要测算确定，需要一定的时间，项目着急招标可以根据业主合同，下浮固定比例，便于及时锁定效益，避免不确定的风险。

3、管理模式：

拒绝等同于大包收点的管理模式，针对EPC项目编制施工图预算清单做到心中有数，避免分包直接对接业主，项目对接业主报量，审核分包结算，寻找量差并提出有利的变更，提升自身专业技能及管理能力。

4、分包选择：

选择有实力和信誉的分包单位，不只针对专业分包单位，本着公平公正、双赢的合作精神才能更长久。目前公司分包库中拥有专业资质的单位并不多，督促合作的分包单位办理相关资质并适当引入有资质的分包商。

四、结论：

1、法律法规：

《中华人民共和国建筑法》：允许总承包单位 将部分工程分包给具有相应资质条件的分包单位，但主体结构和关键性工作必须由总承包单位自行完成。

2、公司制度：

本人认为项目层面商务管理的目标2个：创效（公平公正赚取合理利润），服务项目履约（合规高效的服务生产）。从项目团队考虑：项目铁三角，围绕的是项目履约（狭隘的项目履约-生产），商务甚至技术都是服务部门，而不是决策部门，用哪种招标方式不是商务决定的，用什么技术方案也不是技术决定的，是项目本身的性质或者生产履约需要来决定的，反之非要依靠固定的思维方式，必然不会全部适应当前的项目。项目经理是决策者兼服务者，针对错综复杂的项目情况，或者五花八门的选择方案，能针对本项目的需要选择准确有效的办法来解决当前的问题才是明智之举，才能更好的作为铁三角的一角为项目履约服务。

本人认为公司的核心竞争力有2个：管理制度和领导管理能力。而项目层面则是：项目经理的管理方式，项目主要管理人员能力。可以简单理解为公司的核心竞争在制度，项目的核心竞争力在员工能力。横向对比所有公司，纵向对比所有项目，均可以用这2个指标推断项目预计后期的发展是否乐观。

3、建议：

业主合同基础上下浮 %计价方式，固定收益。根据各合同条款进行调整，合同签订中切勿形成“背靠背”合同条款，经多方咨询，此方法在总承包经验比较多的中建、中铁等单位普遍实行。

B.公司梳理机电专业分包分供成本，核算主要城市的下浮率，材料价格采用当地信息价，采用全费率下浮 %计价方式进行招标。同时约定A类材料为甲供材，锁定物资采购效益。

C.采用扩大劳务分包的模式，将安装专业中A类材料（种类少金额占比大的）由公司采购，其他材料采用合规快捷公正的批价流程，确保高效履约。