关于物流公司部分岗位工作量测评的调研报告

根据公司总经理室安排，在物流公司经理室领导大力支持、被测评员工（抽样）的积极配合下，调研人用了19个工作日对物流公司整件拣货等7个操作岗位、34位员工（其中，新药科21人，成药科13人）进行了工作量现场测评专题调研。同时，收集34位员工一周内连续5个工作日的工作量统计。

现将调研情况汇报如下：

一、物流公司操作层面运营情况

从开始运营以来，物流公司在其经理室的坚强领导下、在全体员工的共同努力下，按计划顺利完成了仓储药品与办公场地的大搬迁、ERP系统整体切换以及GSP复认证工作，并照常开展进、存、发货工作，非常不容易。目前，员工工作劲头十足、货物流转井然有序、ERP系统操作规范，总体上实现了人、财、物和信息资源的有效配置，呈现出良性运行态势。

但是，随着市场拓展、业务量增加，物流公司在其运行过程中逐渐暴露出一些新问题，目前比较突出的分别是：

第一、基本上由业务订单数量决定总体工作量大小，使得新药科主要岗位的工作量（绝对数7339.38笔，所占比例66.92%）都大于成药科等相应岗位的工作量（绝对数3628.33笔，所占比例33.08%）；同时，就被测评工作日工作时间长度来看，新药科最长的是7小时18分钟，最短的是3小时，超过5个小时的有8人，占科内人数的57.14%，而成药科最长的是5小时54分钟，最短的仅有56分钟，超过5个小时的有4人，占科内人数的30.77%。相关员工的实际收入差距并没有拉开，这不符合同工同酬。

第二、主要操作岗位的工作繁忙程度基本上由业务订单开具时间的集中度决定，使得工作量主要集中在星期一、星期二（新药科工作量绝对数12656笔，占一周工作量比例高达54.21%；成药科工作量绝对数4059笔，占一周工作量比例也达53.07%）；主要操作岗位人均星期一与星期二的工作量合计占一周的工作量总计均超过50%，其中，散件拣货岗位的比例高达58.32%。信息流量过大而且集中，ERP操作系统特别是RF容易断线，反过来又影响着药品（特别是冷藏药品）的流转速度。

二、工作量调研目的、方法及主要步骤

一）调研目的

通过对有关操作岗位（包括散件拣货、散件集货、散件复核、整件拣货、整件集货、整件复核以及验收）工作量的实地测评，结合所收集到的被测评员工一周内连续5个工作日的工作量统计，进行数据分析，为下一阶段物流公司岗位、人员调整及其业务流程优化的决策提供参考依据。

二）调研方法

本次调研所采取的方法主要有：

1、抽样法：一是对岗位进行抽样，选取了工作量较大的7个典型岗位（即散件拣货、散件集货、散件复核、整件拣货、整件集货、整件复核以及验收）；二是对被测评人员进行抽样，根据现有员工名单，由物流公司分管领导与调研人共同确定被测评人（实习生除外）。

2、现场实测法：对选中的被测评人员，分上午、下午，每个动作执行的时间点、每个动作完成所占用的时间段（具体格式参考 岗位工作量测量表），由调研人一对一的如实做出书面记录。

3、数据分析法：根据被测评人员的工作量记录表和所收集到的被测评人员一周内连续5个工作日的工作量统计，调研人对单个被测评人员的一天工作量进行加总核算，看其工作量是否满负荷，这是纵向分析；而对不同被测评人员在同样长度的时间段所完成工作量大小进行比较，可以看出她（他）们相互之间工作熟练程度的差异，这就是横向分析。同时，分科、分岗位按星期一到星期五的工作日顺序进行工作量分布状态分析。

4、观察法：主要用于更适合团队协作的工作岗位以及与样本同在一个工作现场的其他岗位的工作量调研，比如说对验收人员的工作量测评。

三）主要步骤

本次调研工作所采取的主要步骤分别是：

第一、选定被测评人员：根据选定的被测评人员名单，由物流公司分管领导召集被测评人、并与调研人共同参加调研前夕的见面会，着重向各位被测评人员讲明这次岗位工作量测评的目的，以赢得各位配合测评。

第二、根据各岗位工作特点采用适宜的方式进行测评：比如说，根据目前整件复核岗位所采取的团队协作式工作特点，对陈XX、郭XX等进行总体的工作观察，不再逐个填写工作量测量表；对于适合单人作业的被测评岗位，则采用一对一的现场测评。

第三、必要的调研情况反馈：现场测评结束时，调研人向物流公司分管领导作了简短的调研情况反馈，着重就本次调研所采取的数据分析方法及需要取得的效果进行交流、听取意见，并就物流公司的经营理念、现场安全、现场卫生等方面提出有关持续改进建议（供参考）。

第四、整理、分析数据：将现场测评得到以及所收集的工作量书面记录整理成电子版本，采用横向或纵向分析方法得出相应数据表单。

第五、编制调研报告：根据被测评人员的工作量记录表和前述分析得到的相关数据表单，调研人撰写专题调研报告。

三、主要调研结果

根据 岗位工作量测量表、被测评人员（抽样）的工作量记录表（附件1）以及分析得到的相关数据表单（附件2-附件6），我们可以得出如下结论：

第一、总体来看，主要操作类岗位的工作量大多处于非饱和状态。在被一对一测评工作量的27名员工中，真正用于工作的工作时间长度均不超出7小时30分钟，超过7个小时的仅有3名员工，占11.11%；超过6个小时的有6名员工，占22.22%（详见附件2：同岗不同人的工作量对比表）。

第二、横向分析来看，相同岗位不同被测评人员的工作熟练程度相差较大，最快的与最慢的工作效率相差高达205%。比如说，整件拣货岗位，最快的是新药科余XX（0.58分钟/件），最慢的是成药科汪XX（1.39分钟/件）；散件拣货岗位，最快的是新药科盛XX（0.57分钟/笔），最慢的是成药科郑XX（1.74分钟/笔）；散件复核岗位，最快的是新药科钱XX（0.83分钟/笔），最慢的是新药科李XX和成药科朱XX（均为1.15分钟/笔）；散件集货岗位，最快的是新药科周XX（1.01分钟/件），最慢的是新药科陆XX（1.42分钟/件）（详见附件2：同岗不同人的工作量对比表）。

第三、从工作量时间分布来看，主要操作类岗位的工作量集中在星期一和星期二，其余工作日的日工作量维持在15%左右。星期一和星期二的工作量合计占当周工作量总计的54%，特别是星期一，无论是新药科，还是成药科，日工作量占当周工作总量的比例均超出28%（详见附件3：同岗不同科人均一周工作量对比表 附件4：不同科一周工作量分布表 附件5：不同岗位人均一周工作量分布表）。

第四、缺货、少货、个别货位不存在及RF操作系统断线等因素影响着散（整）件拣货人员的工作效率。比如说，在新药科散件拣货总共53次的拣货中，出现上述情况7次，占13.21%（详见原始记录： 岗位工作量测量表）。

第五、被测评人员团队意识较强、相互之间工作协作性很好。比如说新药科散件拣货岗位，在孙XX临时需要到4楼拣货时，盛XX过来帮忙处理最后1车；在临近下班（16：55）、看到盛XX忙不过来时，王XX过去帮忙，直到17：03结束，两人一起下班。这些都是主动帮忙行为。

四、调研结论与建议

根据上述调研结果，调研人认为：在肯定物流公司全体员工工作业绩、逐个消除影响其工作效率的各种客观因素（比如说，星期三-星期五期间的日工作量相对小一些，管理人员可以根据前一阶段的发货情况局部调整货位，有针对性地准备货品，以缓解星期一、星期二因为发货量大而来不及补货的压力）的基础上，可以考虑采取下面相关解决方案：

方案一：打破现有分科式组织机构设置，建立并优化以客户服务为导向的业务流程。按照上述主要操作类岗位现有员工的工作平均熟练程度，以各岗位工作总量大小配置人数；同时，逐个测试现有操作岗位的全体员工，对效率最低的员工实行换岗。

1、本方案最大的利益点是：可以尽快杜绝所谓“新药科员工普遍忙、成药科员工普遍闲”现象，根据主要操作类岗位工作总量和现有员工的工作平均熟练程度配置员工数量，能更有效地使用公司用工成本。而对经测试不适合现有岗位工作的员工实行换岗，有助于实现人尽其才、才尽其力的目标。

2、最明显的弊端是：一旦打破现有分科式的组织机构，支持整个物流公司运转的RF系统及其操作权限、PC机内的数据库等方面需要重新调整，相关员工需要接受整合后的操作系统培训。

方案二：维持现有分科式组织机构设置，建立并优化以客户服务为导向的业务流程。分新药科、成药科按照上述主要操作类岗位现有员工的工作平均熟练程度，根据各岗位工作总量大小配置人数；同时，分科逐个测试现有操作岗位的全体员工，对效率最低的员工实行科内换岗。

1、本方案最大的利益点是：由于现有分科式组织机构未作实质改变，支持整个物流公司运转的RF系统及其操作权限、PC机内的数据库等方面并不需要做大调整。

2、最明显的弊端是：也由于现有分科式组织机构未作实质改变，不能实现主要操作类员工在整个公司范围内的合理流动，不利于实现人尽其才、才尽其力的目标。

方案三：长远来看，根据“浙江省首家现代大型医药物流配送中心”的企业定位，调研人认为物流公司要在总体上实现人、财、物和信息资源的合理配置，实现真正意义上的良性运营，需要做的工作分别有：

第一、管理团队亟需在经营理念方面有新的更大的提升：诸如探讨如何建立并逐步优化“以客户服务为导向”的涵盖仓储、货运、客服诸方面的业务流程？如何借助ERP、CRM等信息系统，实现信息流与实物流的有效结合？

第二、建立并优化“以客户服务为导向”的涵盖仓储、货运、客服诸方面的业务流程（包括物流公司工作现场货架、药品的摆放和办公区域的布局），ERP、CRM等信息系统的开发、利用必须紧紧围绕并服务于这个业务流程展开。

第三、在方案一或方案二的基础上，测评其他员工的工作熟练程度，根据可行（即经实践证明比较合理）的业务流程和ERP、CRM等信息系统的操作要求配置员工。

第四、注重安全生产：定期排查整个工作现场存在的安全隐患；编制、明示紧急疏散通道及紧急情况人数清点处；培训、并要求全体员工会操作现有消防器材；建立保安值班制度和来客/来访登记制度，谢绝公司外部闲杂人员随意进出整个工作现场。

第五、建立、执行卫生包干制度：忙而不乱、整洁有序的工作环境对药品物流的成功经营非常重要，整个工作现场卫生划区包干、责任到人；结合GSP有关条款要求，推行5S定置管理（划定垃圾箱、卫生洁具、工作台、搬运器具等摆放位置和人行通道），以及员工着装、基本礼仪培训；定期检查评比、奖优罚劣。

1、本方案最大的利益点是：能比较系统的改善管理团队从经营理念到实务操作的各个方面情况，全面提升物流公司综合实力。

2、最明显的弊端是：花费的精力比较多、时间会比较长。因为涉及到物流公司的全体人员以及从经营理念到实务操作的各个层面，个别员工个别习惯的改善可能会比较痛苦。

以上就是本次工作量调研的专题报告，请领导审定。

附件：

1、被测评人员工作量记录表（略）

2、同岗不同人的工作量对比表（略）

3、同岗不同科人均一周工作量对比表（略）

4、不同科一周工作量分布表（略）

5、不同岗位人均一周工作量分布表（略）

6、被测评人员名单（略）