经济学视角分析航天企业财务控制制度策略

引言：

航天企业作为国家战略科技力量的重要组成部分，其财务控制制度直接影响资源配置效率与项目可持续发展。当前，航天项目面临高投入、长周期、多风险等挑战，传统财务控制模式难以适应复杂环境。为解决这一困境，本文从经济学视角出发，探索相关策略。

1. 航天企业财务控制制度的经济学分析框架搭建

1.1 企业财务控制目标的再审视

航天企业的财务控制目标还应体现国家利益与企业发展的协同。作为国家战略科技力量，航天企业的财务决策不能仅从微观经济主体出发，还需考虑宏观经济效益和社会效益[1]。财务控制目标应当包括保障国家重大专项任务的完成、推动产业链协同发展以及提升国际竞争力等内容。

1.2 基于经济理论的财务控制策略矩阵航天企业财务控制策略的制定，需要建立在扎实的经济理论基础之上。

1.2.1 交易成本理论

航天项目往往涉及复杂的供应链关系和大量的外部协作，交易成本的高低直接影响财务控制的效果。基于交易成本理论的财务控制策略应关注内部化与外部化的选择、合同机制的优化以及协作效率的提升。具体策略包括：通过纵向整合降低关键技术的交易不确定性；通过标准化合同条款减少谈判与履约成本；通过建立战略合作伙伴关系实现资源互补与风险共担。

1.2.2 目标成本法

目标成本法（Target Costing）是一种以市场为导向的成本管理工具，其核心思想是在产品研发设计阶段就确定“允许成本”，并通过跨部门协作，在保证产品功能与质量的前提下，将实际成本控制在目标范围内。这种方法尤其适用于技术密集、竞争激烈、研发周期长的企业。以中游航天企业为例 : 其需结合下游客户（如卫星总装单位、商业发射公司）的预算限制、行业定价趋势及自身品牌定位，合理设定目标售价。

2. 基于经济学视角的航天企业财务控制制度应用策略

2.1 战略性导向的资源配置

战略性资源配置的本质，是将企业有限的财务资本视为一种稀缺的投资资源，其配置决策必须严格遵循“投资回报率最大化”和“战略协同价值最大化”的双重原则，这要求财务部门从被动的“资金出纳”转变为主动的“资本战略家”。

2.1.1 建立多维度、动态化的项目评估与筛选模型

传统的项目评估常侧重于技术可行性和预算准确性，而战略性资源配置则要求建立一个综合性的经济价值评估框架。除了净现值、内部收益率等基础财务指标外，必须引入并量化战略期权价值。假设投资一个看似短期回报不高的新型推进器预研项目，其真实价值可能在于它为企业未来进入低轨卫星星座维护市场、甚至深空探测领域所创造的“选择权”。财务部门需与战略、技术部门合作，开发能够评估这种“实物期权”价值的模型，将其纳入项目优先级排序；进一步，为每个潜在项目建立评估矩阵，横轴为财务吸引力（含NPV、IRR、回收期、现金流贡献），纵轴为战略契合度（含技术壁垒构建、市场卡位、客户关系深化、供应链安全、政策符合度等）。每个维度下设若干可量化的子指标并赋予权重。只有落入“高财务吸引力- 高战略契合度”象限的项目，才能获得优先且足额的资源投入。对于“高战略-低财务”的项目，需严格限定为“战略孵化型”项目，采用小规模、分阶段投入，并设定明确的战略里程碑而非财务目标进行考核。

需注意 : 资源配置是一个持续的动态管理过程。财务部门需牵头建立项目组合仪表盘，实时监控各关键项目的进展、成本消耗、技术风险和市场变化。当某个项目的战略前提发生重大变化（如关键技术突破、竞争对手推出替代品、国家政策转向），或其执行情况远逊于预期时，必须启动快速的资源再评估和再分配流程，果断“止损”或“加码”，确保资本始终流向最具价值创造潜力的领域。

2.1.2 实施“核心- 外围”差异化的资源投入策略

针对“核心业务”（国家重大工程、定型批产产品），资源配置的核心目标是“极致的效率与可靠性”。财务控制的重点则为 : 运用作业成本法等工具，将成本精确归集到每一个生产工单、测试环节，识别并消除非增值活动，实现“精益成本”；针对于供应链稳定性投资，财务上应支持对关键、长周期元器件进行战略备库，或与核心供应商建立深度绑定的合作关系，哪怕这会短期占用更多营运资金。其经济学逻辑是，避免因供应链中断导致的巨额项目延期罚款和声誉损失，这笔“保险费”是值得的；增加在预防性质量检测、工艺改进上的财务投入，以大幅降低未来可能出现的内部失败（废品、返工）和外部失败（召回、索赔）成本。这是一种典型的“花钱省更多钱”的前瞻性投资。

而对新兴商业航天产品、技术预研这些外围业务，资源配置的核心目标是“敏捷的探索与验证”。先设立独立的“创新孵化基金”，以小额、多轮、基于里程碑的“里程碑式付款”方式提供资金。每一轮资金的拨付，都以项目团队达成上阶段设定的技术、市场或团队目标为前提。这有效降低了“沉没成本陷阱”的风险。

在财务考核体系中，为探索性项目设定合理的失败率预期。对于因技术路线探索、市场验证等客观原因导致的失败，只要团队能够总结出清晰的、可复用的经验教训，就不应进行过度惩罚。其经济学逻辑是，鼓励创新必然要承担试错成本，关键在于确保试错成本低于未来可能获得的突破性收益。

2.1.4 推动跨部门、跨项目的资源协同与共享

对大型试验设施、精密测试仪器等高价值固定资产，建立企业级的内部共享平台。财务部门需设计一套合理的内部转移定价机制，例如，按使用工时、消耗资源或固定年费加变动费用的方式，向使用部门 / 项目收费。这既能真实反映各项目的全成本，避免“免费”导致的滥用，又能让资源拥有部门通过“内部创收”获得激励，从而提高整体资产周转率；对于高水平的研发团队、项目管理专家、专利技术等无形资产，建立“专家资源池”和“技术专利库”。当一个项目需要特定技术支持时，可从“资源池”中“借调”专家，其人力成本通过内部结算计入项目成本。这促进了知识和技能的流动，避免了重复研发，实现了范围经济。不仅如此，还需在部门的绩效考核指标中，增设“资源共享贡献度”、“内部协作项目数”、“跨部门成本节约额”等指标，并将其与部门负责人的薪酬激励挂钩。通过经济杠杆，使协同行为从“道德要求”变为“利益驱动”。

2.1.5 将人力资源配置作为财务控制的核心延伸

在知识密集型的航天企业，人力资本是最核心的资产。战略性资源配置必然包含对顶尖人才这一“稀缺资源”的优化配置。

2.1.5.1 基于价值创造的“人才- 项目”精准匹配

财务部门需与人力资源部门深度合作，建立关键人才的技能与价值评估档案。在启动新项目或组建攻关团队时，依据项目的战略重要性和技术复杂度，由财务和HR 联合推荐“最优”人才组合，而非简单地由项目或部门负责人自行挑选。这确保了企业最宝贵的智力资源，被投入到最能撬动经济价值的地方。

2.1.5.2 设计“战略贡献导向”的薪酬与激励体系

改变单一的“岗位工资 + 绩效奖金”模式。对于承担国家战略级项目或关键技术突破的核心团队，可设立项目成功金、技术成果转化收益分成、股权 / 期权激励等长期激励工具。财务部门需负责测算这些激励工具的成本、预期回报，并将其纳入项目的总体经济性评估中。这种将个人财富增长与企业长期价值创造深度绑定的机制，是解决委托 - 代理问题、激发创新活力的最有效财务手段。

2.2 精益化的成本与流程控制

中游航天企业在实施财务控制制度时，精益化的成本与流程控制是提升资源配置效率、增强市场竞争力的重要手段。

2.2.1 精益化成本控制的经济学动因

航天产业具有高投入、长周期、技术密集的特点，成本控制若仅停留在压缩开支层面，往往难以适应复杂多变的市场环境与技术迭代需求。从经济学视角看，成本控制的核心在于优化资源配置结构，减少非增值性投入，提升单位资本产出效率。

企业需从传统成本核算转向全生命周期成本管理。每一项研发投入、制造支出或服务成本，都应被纳入其完整生命周期进行评估。例如，某型号分系统的研发成本不仅包括初期的设计投入，还需考虑后续维护、升级及潜在的技术替代成本。这种视角促使企业在决策时更加注重长期经济性，而非短期财务表现

2.2.2 作业成本法的深度应用

中游航天企业的生产流程复杂，产品种类多样，传统成本分摊方式往往无法真实反映各产品、各项目的实际成本负担。作业成本法（ABC）通过对作业活动的识别与成本动因的分析，实现成本向产品、项目或客户的精准归集。所以企业在实施作业成本法时，需首先梳理所有关键作业环节，如设计、测试、装配、质量检验等。每个环节的成本动因应被明确量化，例如测试次数、工时消耗、设备使用时长等。基于这些动因，企业可建立成本分配模型，将间接费用合理分摊至具体成本对象。

2.2.3 流程优化与交易成本降低

航天企业的流程链条长、环节多，若缺乏系统优化，极易导致信息传递滞后、决策效率低下及资源闲置。从交易成本理论出发，流程优化的目标在于降低内部协调成本、减少不确定性，提升组织响应速度。

企业可引入价值流图（VSM）等工具，对核心业务流程进行可视化分析。通过识别非增值环节，如重复审批、冗余检验、信息孤岛等，企业能够有针对性地进行流程再造。例如，某型号项目的研发流程中，若设计评审与工艺准备环节存在时间重叠，可通过并行工程缩短周期，减少等待成本；而且，企业还应推动信息化与流程深度融合。构建集成化的项目管理系统与财务控制平台，实现数据实时共享与业务协同。这种系统化建设有助于减少信息不对称，降低部门间的协调成本，提升整体运营效率。

2.2.4 目标成本法的战略导向

目标成本法作为一种市场驱动的成本管理工具，能够帮助企业在产品设计阶段就锁定成本目标，避免后期被动调整。

企业需基于市场预期售价与目标利润，倒推出产品的允许成本。设计团队在满足性能指标的前提下，需在允许成本范围内完成方案设计。财务部门需全程参与设计评审，对材料选型、工艺路线、供应链结构等进行成本评估，确保设计方案的经济可行性。

结语：

本文从经济学视角，系统探讨航天企业财务控制制度的优化路径，通过构建理论框架与应用策略，强调动态预算管理、全生命周期成本控制及多层次风险应对机制的重要性。通过将经济学理论融入财务实践，有助于提升资源配置效率与风险抵御能力，进而为航天企业实现战略目标与经济效益的统一提供发展方向

参考文献：

[1] 蒋德军 . 经济新常态背景下企业降本增效的价值与路径探究——基于会计学的分析视角 [J]. 商场现代化 ,2022,(24):101-103.

[2] 麻丹璐 , 丁立江 . 数字化发展背景下航天企业财务信息化管控体系建设思考与实践[J]. 中国总会计师 ,2021,(11):86-88.

[3] 刘小龙 , 牛玉宏 , 陈畅 , 等 . 新时代航天财务文化传承与发展 [J]. 中国航班 ,2021,(21):74-77.

作者姓名：郭杰 ；性别：女 ；出生年月：1984 年11 月30 日 ；籍贯：陕西省渭南市；民族：汉 ；最高学历：本科 ；目前职称：审计师中级；